Les Tableaux De Bord

lent prospectifs. Ils rééquilibrent l’importance relative des objectifs à court terme (comme la performance financière) et celle des objectifs à long terme, centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation.

Pour les administrations, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance. Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble des agents, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux.

Ce concept est très utilisé dans l’administration publique des pays nordiques, mais aussi au

Canada ou aux États-Unis. Cette méthode reflète en effet parfaitement les relations qui existent entre les ministères (niveau central) et les agences ou services déconcentrés, puisqu’il permet la diffusion de la vision stratégique depuis l’administration centrale jusqu’aux services.

2 . Principe des Balanced Scorecards

Le tableau de bord prospectif vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers directement liés à la stratégie de l’entreprise. Il permet donc, de faciliter le passage de la simple vision comptable à une vision plus globale de la performance c’est-à-dire, à la mise en avant du propre de l’entreprise, de sa culture et de ses hommes. Les indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, interne et innovation et apprentissage organisationnel également appelée « Développement des compétences » ou « Croissance et développement ». (Figure 1)

Figure 1

Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospecif

[pic]

Source : Kaplan et Norton

2.2 Les 4 perspectives du balanced scorecard

a) Perspective « Financière »

➢ La question: Pour réussir financièrement, que devons-nous apporter aux actionnaires?

➢ La réponse : la Valeur

La perspective financière examine si l’entreprise réalise sa stratégie de façon «du bas vers l’haut » pour la création de valeur pour les actionnaires d’une companie. Kaplan et Norton (2003) proposent trois phases stratégiques financières croissance, maintien et maturité.

Elle représente à longs termes les objectifs stratégiques ainsi elle comporte des conclusions quantitatives tels que des taux d’augmentation du chiffre d’affaire, de la rentabilité, des marges ou tels que la réduction des coûts etc. En effet les grands indicateurs financiers classiques sont rattaché à la réalité client (nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services).

b) Perspective « Client »

➢ Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients? Pour quelles raisons les clients optent pour notre offre et pas celle de notre concurrent ?

L’axe client traduit la préoccupation d’attirer encore plus de nouveaux clients. Pour celle-la il est essentiel de suivre la stratégie visant à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels, et de fidéliser par une relation client basée sur la qualité de service. C’est pour cela que l’axe client détermine les indicateurs qui apportent des éléments subjectifs d’appréciation sur la satisfaction des clients comme par exemple le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle etc. Ils sont les indicateurs clefs de toute démarche d’amélioration de la qualité. Ce type d’indicateur est issu de dispositifs d’écoute et d’enquête multiples.

c) Perspective « Processus interne »

➢ Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, sur quels processus devons-nous s’appuyer et exceller ?

Pour être performant envers les clients, il faut pouvoir s’appuyer sur des processus internes de bonne qualité. L’organisation va chercher entre autre à améliorer la qualité de ces produits et services offerts, à reduire les délais notamment en diminuant le temps de cycle, à développer plus rapidement de nouveaux produits, à reduire ces coûts, à améliorer la productivité etc. Il faut s’intéresser aux processus internes existants mais aussi mettre en oeuvre des processus entièrement nouveaux pour satisfaire clients et actionnaires.

Kaplan et Norton (2003) distinguent les trois parties de l’axe des processus internes- innovation, production et service après-vente. L’objectif de cette perspective est de prendre en compte l’ensemble des processus qui représentent la chaîne de valeur de l’entreprise, son efficacité d’intégration de la chaîne de valeur par rapport aux évolutions de l’environnement et son fonctionnement vis-à-vis à rentabiliser rapidement ces investissements.

Le but de cette perspective et de définir, de suivre et d’améliorer les processus métier clés.

d) Perspective « Apprentissage et croissance »

➢ Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s’adapter et de s’améliorer?

Ce sont les objectifs établis sur les axes financier, client et processus internes qui permettent d’identifier les secteurs dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance mais ce sont en définitive les objectifs de l’axe de l’apprentissage qui vont permettre d’atteindre ceux des trois perspectives précédentes. Le balanced scorecard permet donc aux hommes et à leurs compétences de retrouver une place de choix. Aujourd’hui la mondialisation impose aux entreprises à être continuellement performantes, pour cela celle-ci la majorité des dirigeants reconnaissent que leurs ouvriers, leurs employés et leurs cadres constituent un élément essentiel au développement de l’entreprise.

L’axe d’apprentissage organisationnel définit l’infrastructure nécessaire pour assurer la croissance et le développement à long terme. Cet axe concerne trois points : la formation continue des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l’amélioration du système d’information et technologique et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Les indicateurs de performance