Le Tableau De Bord De Gestion

ord comme l’instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise. Le modèle conducteur, automobile et tableau de bord Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons un tableau de bord1. Le tableau de bord fournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les décisions adéquates. En le consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la circulation, la vitesse de son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et décide l’attitude à tenir (fig. 1.1). Le pilote « voit » son système automobile par l’intermédiaire de son tableau de bord, système de mesure nécessaire à la conduite.

Perception Tableau de bord

Km/h

Action

Mesure

Figure 1.1. Le pilote et son véhicule

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1. Pour valider la métaphore, nous incluons dans la notion de tableau de bord la vision de la route. Le tableau de bord de l’automobile envisagé ici comprend le pare-brise en plus des habituels instruments (tachymètre, voyant d’alarme, niveaux des liquides, horloge,…).

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Vos tableaux de bord sont dépassés,

Développons le modèle tout en restant dans la réalité du pilote et de son automobile (fig. 1.2.).

Contraintes Objectif Perception Tableau de bord

Km/h

Perturbations

Action

Mesure

Figure 1.2. Le pilote et son véhicule

Reprenons chacune des légendes de notre modèle : Objectif : lorsque l’on est au volant, il est assez exceptionnel de conduire à l’aventure, la tête dans les nuages. En règle générale, on souhaite se rendre d’un point A à un point B. Notre pilote a donc un objectif, par exemple, il doit se rendre à Bordeaux avant 14 h 30. Tactique : en partant de Paris, la meilleure tactique sera d’emprunter l’autoroute. Contraintes : notre pilote est confronté à des contraintes pouvant être classées en externes et internes : ◗ Externes : il faudra définir une heure de départ tenant compte des limitations de vitesse. ◗ Internes : le conducteur éprouvera le besoin de se reposer, se restaurer, faire le plein… Le système peut subir un certain nombre de perturbations susceptibles de gêner la régularité du fonctionnement. Certaines perturbations ne nécessiteront pas un changement de tactique. S’il pleut, l’automobiliste devra ralentir, et pour respecter son objectif – être à Bordeaux avant 14 h 30 – , il supprimera l’arrêt repos.

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Pour piloter, il faut bien mesurer

D’autres perturbations entraîneront un changement de tactique voire un changement d’objectif. En cas d’embouteillage ou de portion d’autoroute fermée, l’automobiliste se rabattra sur la nationale. Nous n’omettrons pas la panne mécanique qui peut toujours malheureusement survenir, et notre pilote sera peut-être tenu de repousser son heure d’arrivée à Bordeaux. Le système de tableau de bord du véhicule présente toutes les informations pour la prise de décision en situation. Pour aller plus loin, nous pouvons aussi inclure un système radio de type RDS. Ce système fournit des informations sur les perturbations à venir et le pilote peut anticiper sur les attitudes à tenir. Généralisation du modèle à l’entreprise Le modèle pilote/automobile/tableau de bord que nous venons d’étudier peut maintenant être étendu au modèle général cybernétique1 des systèmes et appliqué à l’entreprise.

Contraintes Consigne Commande Système Perturbations

Pilote

Mesure

Figure 1.3. Pilote, tableau de bord et système dans l’environnement

Le pilote conduit son système en fonction de son objectif ou de sa consigne. Il est soumis à un certain nombre de contraintes internes et externes. Il prend ses décisions, les corrige et les ajuste en fonction des informations transmises par son système de mesure : le tableau de bord. De son côté, le système subit des perturbations.

1. La cybernétique tire son nom du grec kubernetes qui signifie pilote ou gouvernail (et a donné gouverner). À l’origine, selon A. Ducrocq (B4 : cette référence renvoie à la bibliographie en fin d’ouvrage), ce terme prendrait sa source dans les courses de navires antiques où le pilote était tenu d’atteindre un point de ralliement sans disposer, bien entendu, de cartes et sans pouvoir préparer son voyage. Nous devons la définition moderne au mathématicien Norbert Wiener : « Sciences des communications et de la régulation dans l’être vivant et la machine . »

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Vos tableaux de bord sont dépassés,

En supprimant l’importance des contraintes et des perturbations et en limitant la pertinence de la mesure, ce modèle a été trop simplifié lors de son application à l’entreprise.

Le tableau de bord classique

La conception classique des systèmes de tableaux de bord est partie du postulat suivant – le décideur est par définition : ◗ omniscient : il est à même de comprendre et d’intégrer toutes les informations ; ◗ omnipotent : il peut prendre tout type de décision ; ◗ rationnel : son raisonnement est modélisable mathématiquement. Pour un tel décideur conforme au modèle de l’homo economicus, il suffit d’être pleinement informé pour toujours prendre la bonne décision. Comme nous avions vu au cours de l’introduction le mythe de l’information pertinente et universelle, nous pouvons maintenant le compléter du mythe de « la bonne décision » universelle. Une seule préoccupation : la réduction des coûts Dans les structures classiques, le décideur est exclusivement préoccupé par la réduction des coûts. Il existe une raison historique à cette vision exclusive du progrès. Lorsque nous vivions dans un environnement stable, avec une croissance continue, la réduction des coûts constituait la meilleure stratégie pour augmenter les bénéfices. En effet, lorsque les produits ont des cycles de vie relativement longs, l’entreprise peut tabler sur des économies d’échelle et les courbes d’expérience1. Elle visait une rentabilité accrue par une recherche exclusive d’amélioration de la productivité. La mesure en référence aux standards L’entreprise fondée sur le modèle de Taylor et de Ford définissait trois rôles principaux : l’opérateur, le contremaître et le contrôleur.

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1. Le coût de production unitaire diminue de 20 % chaque fois que la production cumulée double. Aujourd’hui, le rythme de renouvellement des produits s’est accéléré. Dorénavant, se focaliser exclusivement sur l’objectif de réduction des coûts perd de sa pertinence.

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Pour piloter, il faut bien mesurer

L’opérateur exécute la tâche. Le contremaître fournit les travaux à l’opérateur. Le contrôleur est chargé de la mesure de la performance en référence à des standards. L’opérateur est sanctionné/gratifié en fonction de ses écarts par rapport à ce référentiel préétabli. La mesure, dans l’entreprise classique, est directement issue de cette approche. Citons par exemple la méthode des ratios. Cette méthode, pratiquée par de nombreuses entreprises, permet de comparer la performance avec un référentiel prédéterminé (la performance de l’année antérieure ou celle des entreprises équivalentes par exemple). Cette mesure peut bien entendu répondre à un besoin informationnel de gestion. Le danger réside dans l’exclusivité de la pratique. Un exemple de dérive : le calcul des prix de revient Une des aberrations du maintien des systèmes classiques de mesure peut être illustrée dans la manière de calculer les coûts de revient dans les entreprises. Le principe généralement utilisé est fort simple. On définit un facteur dominant, tels les coûts directs de main-d’œuvre, auquel on affecte, selon une répartition moyenne et standard, les coûts indirects. Cette méthode était efficace à une époque où la main-d’œuvre était l’élément déterminant de la part de coût de revient et l’influence des coûts indirects négligeable. Actuellement, la part humaine joue un rôle de moins en moins prépondérant, en termes de coûts, dans le processus de fabrication et il n’est plus possible d’identifier un critère dominant de remplacement. De nombreuses entreprises calculent encore ainsi leurs coûts de revient en saupoudrant allègrement les frais généraux sur les lignes de produit, masquant les rentabilités réelles de chacune. Il est ainsi curieux de rencontrer des entreprises fortement automatisées, comme dans l’industrie du process (chimie, agroalimentaire…), contrôler la rentabilité d’une cellule de production