Cas Toutenfer

rs d’une entreprise dans le cadre d’échanges internes entre unités décentralisées. Au cours de notre travail nous allons nous intéresser au problème de l’évaluation du prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse afin de déterminer la meilleure stratégie possible pour l’entreprise en sa globalité.

Présentation de l’entreprise

Nous n’avons pas d’information précise sur l’activité de l’entreprise TOUTENFER ainsi que sur la nature de ses produits. Dans notre dossier nous allons nous intéresser plus particulièrement à deux unités de production décentralisées de la société , le centre « A » et le centre « B ». Le centre « A » fabrique des pièces détachées de type « A105 ». Actuellement elle n’utilise pas sa capacité maximale de production. Le centre « B » fabrique des pièces détachées de type « B206 ».

Afin de mieux utiliser la capacité de production du centre « A », le responsable technique envisage la production d’un nouveau produit « X » pour l’entreprise qui intégrerait dans sa composition les pièces détachées de type « A105 » produites par le centre « A ».

Dans le cadre de cette stratégie, le centre « B » prévoit de travailler à pleine capacité pour atteindre son objectif. Dans notre étude nous allons d’abord considérer que la cession interne entre les unités se ferait au prix du marché.

Cependant une étude de marché faite par l’entreprise montre que si le prix unitaire des pièces de type « A105 » diminuait, la vente des pièces sur le marché extérieur augmenterait de 17,8%.

Dans ce contexte, l’entreprise s’interroge sur les différentes opportunités qui s’offrent à elle : se placer uniquement sur le marché extérieur en diminuant le prix de vente unitaire des pièces « A105 » ou privilégier l’approvisionnement du centre « B » et lancer la production du nouveau produit « X » ? Dans ce dernier cas, le prix de cession interne (PCI) préfixé au prix du marché, est il profitable au deux centres « A » et « B » ou faudrait il en fixer un autre plus avantageux ?

Problématique

De part le travail que nous avons effectué, nous avons pu mettre en avant la problématique suivante :

Quelle stratégie l’entreprise aura-t-elle intérêt à promouvoir compte tenu des opportunités qui s’offrent à celle-ci ?

Quelle stratégie l’entreprise aura-t-elle intérêt à promouvoir compte tenu des opportunités qui s’offrent à celle-ci ?

Question 1 : Définir et caractériser assez précisément les notions de « centre de responsabilité » et « centre de profit ».

Un centre de responsabilité est une partie de l’entreprise qui constitue d’un groupe d’acteurs regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a attribué.

Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité pour faciliter le suivi de l’activité de chaque responsable.

Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans une usine, chef d’atelier dans l’industrie, …

En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centre de responsabilité

* Centre de coût a l’objectif de concevoir un produit de moindre coût tout en respectant les critères de qualité et de délais. La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure :

* Coût : coût de production, lot économique, niveau de stock

* Délai : temps de réaction à une commande

* Qualité : taux de défaut, taux d’anomalie, taux de panne

* Centre de dépenses discrétionnaires a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Il dispose d’un budget de gestion. Son objectif est de respecter une dotation budgétaire.

* Centre de recettes a l’objectif de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de services. Quelquefois, il faut minimiser des frais de commercialisation.

* Centre de profit doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme.

* Centre d’investissement ou de rentabilité a l'objectif de maximiser la rentabilité des capitaux investis avec parfois la réalisation d'un profit. Ce type d'organisation privilégie la gestion à long terme.

Tableau de synthèse :

Nature du centre de responsabilité | Caractéristiques et éléments de responsabilité | Critères et indicateurs utilisés | Missions | Niveaux dans la structure |

Centre de coûts | * Objectifs d’activité prévisionnelle au moindre coût tout en respectant des objectifs de qualité et de délais * Le centre n’est pas responsable de son niveau d’activité | * Quantité produite * Coût unitaire de l’UO * Coût unitaire des produits * Qualité * Délais | ProductionFabrication | UsineMagasin de dépôt ou stockage |

Centre de dépenses discrétionnaires | * Pas de définition d’outputs mesurables * Objectifs de respect de l’enveloppe budgétaire prévu * Qualité du service rendu | * Coût total du centre * Qualité du service en termes de taux de réclamations, temps moyen de traitement d’un dossier, etc. | Service rendu | Services comptablesContrôle de gestion |

Centre de recette | * Maximiser un chiffre d’affaires en termes de niveau et de composition des ventes * Quelquefois, minimiser des frais de commercialisation | * Montant de chiffre d’affaires * Structure de ce chiffre * Coût propres au centre | Vents ou chiffre d’affaire | Services commerciaux |

Centre de profit | * Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires et de consommations compte tenu des moyens alloués et de spécificités concernant des outputs * Peu ou pas de responsabilité sur l’adéquation capacité utilisée/capacité disponible | * Marge générée avant financement des moyens alloués : EBE * Efficience du centre : production/ moyens utilisés * Rendement des moyens alloués = marge/capitaux * Qualité des produits * Respect des délais | Résultat | UsineMagasin |

Centre d’investissement ou de rentabilité | * Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires, de consommations et d’un certain niveau de rentabilité des actifs * Responsabilité des coûts de capacité | * Vision globale de l’efficience * Coût du gaspillage : production/ moyens utilisés * Coût de l’oisiveté : moyens utilisés disponibles | Rentabilité des capitaux investis | Filiales |

Exemple d’organisation

Centre administratif et comptableVente de véhicules d’occasion Vente de véhicules neufs Centre de formationMagasin de pièces détachées Atelier de réparation |

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Le centre administratif et comptable assure le suivi des taches administratives comme la vente de véhicules neufs, d’occasion et aux réparations (facturation, encaissements,…).

L’atelier de réparation effectue les réparations des véhicules d’occasion et à la mise en circulation puis l’entretien des véhicules neufs (plaques d’immatriculation, révisions, contrôles, …).

Le magasin de pièces détachées fournit les éléments nécessaires à l’atelier de réparation.

Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des mécaniciens et carrossiers.

Question 2 : Présenter de façon aussi complète que possible la notion de « cession interne » en indiquant notamment les différentes évaluations envisageables et leur critique.

Définition : Les prix de cession interne représentent la valeur d’échange d’un bien ou d’un service entre sections au sein d’une même entité juridique. Ces prix sont purement conventionnels et déterminés à partir des règles et de principes de gestion.

Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre centres de profit. Ce prix doit permettre :

* D’assurer la cohérence entre les objectifs de la société ou du groupe et les objectifs de chaque centre de responsabilité.

* De respecter l’autonomie des centres de responsabilités.

* D’éviter la création de rentes de situation qui bénéfice à