Elasticité Vente Rayon

ecision-making would be improved by the introduction of space elasticities. In this article, we present the definition of department space-elasticities and measure them from Monoprix’ database. Then, we try to identify department’s attributes that explain space elasticity differences. Eventually, we examine how department’s space elasticities can improve retailer’s space allocation decision-making. In particular, we put forward a portfolio matrix in which departments are placed depending on their strategic importance and space elasticity. Key-Words: Merchandising, Space Elasticity, Category Management, Impulse Buying.

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INTRODUCTION : LA DECISION D’ALLOCATION D’ESPACE AUX RAYONS

Le marketing des enseignes est aujourd'hui marqué par le développement du category management. Cette pratique conduit le distributeur à gérer chaque catégorie (mais également chaque rayon) comme une unité autonome ayant un rôle particulier à jouer dans l’équilibre de l’offre du magasin. L’enseigne est ainsi amenée à travailler simultanément dans deux directions : le développement de chacune de ses catégories par une gestion optimisée des ressources en son sein d’une part, et la coordination transversale des stratégies marketing entre les catégories de produits d’autre part. Ce dernier point, moins exploré que le premier, représente pourtant un enjeu majeur du category management pour les distributeurs (Russell et Kamakura, 1997). Cette recherche se situe précisément dans ce cadre de gestion transversale des ressources de l’enseigne. Nous nous focalisons sur une ressource particulière, l’espace alloué, et sur une catégorie particulière, le rayon. Nous souhaitons apporter des éléments de réponse à un problème aujourd'hui crucial pour le distributeur : la répartition de la surface de vente des magasins entre les rayons. Des modèles d’optimisation de l’allocation d’espace en magasin ont été proposés dans la littérature. La plupart d’entre eux sont centrés sur l’allocation d’espace au sein d’une catégorie de produits (allocation d’espace « intra-catégorielle ») et non sur la gestion de l’espace alloué aux catégories ou aux rayons (allocation d’espace « inter-catégorielle »). Les modèles SHARP, qui font référence sur le plan académique, sont les plus opérationnels : développés par Bultez et alii (1988, 1989) pour l’optimisation de la répartition de l’espace « intra-catégorielle », ils ont récemment été adaptés par Campo et alii (2000) pour optimiser l’allocation d’espace entre les rayons dans une optique de géomerchandising. Néanmoins, très complexes à mettre en œuvre, les modèles SHARP restent méconnus des enseignes françaises. Par ailleurs, des modèles d’optimisation sont commercialisés par les sociétés d’études (Sensi Lin chez IRI-Secodip et Assortman chez Nielsen). Ces modèles présentent l’avantage d’être hiérarchiques : ils permettent donc de proposer une allocation d’espace et un assortiment théoriques à différents niveaux d’agrégation de l’offre (références, sous-familles, familles de produits, catégories de produits…). Néanmoins, ils ne rencontrent qu’un faible succès auprès des enseignes. Pourquoi les distributeurs n’utilisent-t-ils pas ces modèles d’aide à la décision (académiques et commerciaux) pour allouer l’espace de vente aux rayons alors que ces outils rencontrent un accueil plus favorable pour l’allocation d’espace au sein d’une catégorie de produits ? Pour répondre à cette question, il faut étudier le processus d’allocation d’espace actuel des enseignes, essentiellement basé sur le savoir-faire empirique des équipes. Le distributeur, lorsqu’il dessine son magasin, cherche à atteindre l’équilibre subtil entre les rayons, qui permet de maximiser le chiffre d'affaires global du point de vente. En effet, si l’espace est généralement alloué aux rayons sur la base du prorata du chiffre d'affaires dégagé, de nombreux autres critères, qualitatifs pour la plupart, conduisent à réajuster l’espace alloué. Le « rôle » joué par le rayon dans l’équilibre de l’offre du magasin, par exemple, est très important : l’enseigne cherche en effet à mettre en avant, par une allocation d’espace particulièrement élevée, les rayons qui contribuent à améliorer son image (c’est en général le -3-

cas des fruits et légumes dans les supermarchés) et les rayons dits « de destination » (définis par Chetochine, 1992), qui motivent la visite du client dans le point de vente Par ailleurs, le distributeur prend en compte ses anticipations sur l’évolution de l’offre ainsi que le comportement du client dans le rayon : quel est le niveau de satisfaction du client vis-à-vis du rayon, quelles sont ses attentes et ses critères de choix ? s’agit-il d’un rayon dans lequel le client aime passer du temps (le rayon doit alors avoir une surface suffisamment élevée) ? Des contraintes opérationnelles entrent également en jeu (caractéristiques physiques des magasins, juxtapositions nécessaires entre certains rayons, type de mobilier et méthodes de vente…) ainsi que des critères d’adaptation de la structure des magasins aux particularités des zones de chalandise. L’optimisation sous contraintes, nécessairement « réductrice » face à la complexité de la décision, est donc rejetée par le distributeur pour l’allocation d’espace « inter-catégorielle ». La composante marketing et opérationnelle de cette décision d’allocation domine en effet son aspect purement économique (une répartition de l’espace du magasin au prorata strict du CA/m² des rayons par exemple conduirait à un dangereux déséquilibre global de l’offre qui ne satisferait pas le client venu pour acheter « tout sous le même toit » : certains rayons à faible rentabilité sont en effet nécessaires pour satisfaire le client). A contrario, pour l’allocation d’espace aux références (« intra-catégorielle ») la dimension gestionnaire (optimisation de la marge et minimisation des ruptures) est prépondérante, ce qui justifie l’utilisation de modèles d’optimisation basés sur une allocation d’espace au prorata des ventes et / ou de la marge des références comme le proposent Bultez et alii (1988). Si les modèles d’optimisation présentent des limites, il faut leur reconnaître un apport fondamental : celui de mettre en évidence le concept d’élasticité des ventes du rayon à l'espace qui lui est alloué. L’élasticité des ventes à l'espace, largement inexplorée dans la littérature (particulièrement lorsqu’elles sont estimées au niveau des rayons) est à ce jour peu utilisée par les distributeurs. Or, nous considérons que le processus de décision actuel des enseignes gagnerait à les intégrer, non pas en tant que critère d’optimisation (comme le proposent les modèles existants) mais plutôt en tant que critère de décision complémentaire aux autres d’une part, et en tant qu’outil de simulation d’autre part, puisque l’élasticité des ventes à l'espace permet par extrapolation de prévoir les conséquences en termes de ventes de réallocations d’espace envisagées. Pour cela, nous partons d’une définition de ce concept et d’une estimation empirique de l’élasticité des ventes à l'espace des rayons réalisée à partir des données de l’enseigne Monoprix (phase descriptive, section 1). Les élasticités varient considérablement d’un rayon à l’autre. C’est pourquoi, dans un deuxième temps, nous cherchons à expliquer leur niveau par de multiples caractéristiques des rayons (phase explicative, section 2). Enfin, dans un dernier temps, nous montrons en quoi l’élasticité des ventes à l'espace des rayons permet d’améliorer la décision d’allocation d’espace de l’enseigne (section 3).

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LE CONCEPT D’ELASTICITE DES VENTES A L’ESPACE DES RAYONS

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Qu’est-ce que l’élasticité des ventes à l'espace du rayon ?

L’une des préoccupations majeures du marketing consiste à mesurer l’impact des actions marketing sur les ventes. Le concept d’élasticité, importé de l’économie, permet d’estimer la sensibilité des ventes aux leviers marketing susceptibles d’être mis en œuvre sur le plan opérationnel (promotion des ventes, prix, publicité…). L’élasticité des ventes à un stimulus donné mesure en effet le pourcentage de variation des ventes qui résulte d’une augmentation de 1% du levier considéré. Les élasticités-prix et les élasticités promotionnelles sont largement utilisés dans la pratique des entreprises. La littérature a étudié de manière approfondie leurs déterminants (Hoch et alii, 1995, Nararimhan et alii, 1996, Dietsch et alii, 2000). En revanche, l’élasticité des ventes à l'espace alloué reste un concept relativement confidentiel, en dépit du rôle fondamental joué par l’espace de présentation des produits sur les ventes. A notre connaissance, seuls quelques travaux datant du début des années 70, ont tenté de mettre en évidence l’impact de caractéristiques du produit, de la catégorie de produits ou du magasin sur l’élasticité des ventes à l'espace (Cox, 1964, 1970, Curhan, 1972, Frank et Massy, 1970). Mais il s’agit de travaux anciens, expérimentaux pour la plupart, dont la validité est contestée (Doyle et Gidengil, 1977). Par ailleurs, ces travaux