Marks & Spencer - Stratégie Internationale

est ainsi devenu une institution britannique grâce a ses principes managériaux qui ont permit de tisser des liens étroits avec ses producteurs et ses consommateurs.

CA réalisé entre 1983 et 1997

Au Royaume-Uni, l'industrie textile doit clairement une grande part de son existence à M&S. Grâce aux pratiques managériales décrites ci-dessus, M&S a atteint des taux de croissance élevés et gagné des parts de marché très importantes dans beaucoup de secteurs d'activités au Royaume-Uni tel que le textile.

En effet en 1994, la compagnie détenait 40% des parts de marché des sous-vêtements et 20% des parts de marché des costumes pour hommes.

M&S a ainsi gagné sa réputation de leader dans le commerce de détail au Royaume-Uni. Il s'agissait du seul détaillant en Europe à détenir de telles parts de marché.

M&S se trouvant sur un marché qui arriverait rapidement à saturation, la firme a donc décidé de s’orienter vers les marchés étrangers. Des points de ventes apparurent en Europe, Amérique du Nord et Asie mais rapidement la situation s’est dégradée. En effet, en 1998, les actions de la compagnie avaient chuté de 34%, les résultats pour la première fois depuis plusieurs années, de près de 1%.

En mai 1999 les résultats annoncés par M&S endossait une baisse de 50% comparé à l’exercice précédent. Les résultats à l’étranger eux aussi n’ont cessé de chuter avec une diminution de 15 millions entre les exercices 96 et 98 et des ventes en baisse de 3%

Différents arguments ont été avancés par M&S pour expliquer ces chiffres tels que la baisse de confiance des consommateurs et une livre sterling forte. D’autres facteurs, à savoir le climat de récession économique en Europe et la crise Asiatique, avaient eux aussi restreint la rentabilité globale. Cependant les raisons avancées par M&S sur ses mauvais résultats qui ne portaient uniquement sur le contexte extérieur furent critiquées et d’autres aspects interne furent remis en cause tels que le merchandising, le contrôle des stocks et une réactivité insuffisante face à la concurrence.

Les spécialistes ont aussi critiqué la couleur, la taille et la coupe des vêtements, le climat de vente, l'attrait des magasins, les prix trop élevés ainsi que la faible qualité des services offerts à la clientèle.

A la suite de cela M&S a procédé à une restructuration de ses activités internationales en 2001 qui a conduit à la fermeture de 38 magasins en Europe, dont les 18 qu'il possédait en France.

Nous allons donc étudier dans un premier temps la stratégie mise en place par M&S pour se développer à l’international puis dans un deuxième temps les différentes raisons de son échec qu’elles soient structurelles ou conjoncturelles. Pour finir nous étudierons son repositionnement stratégique.

II. Le développement à l’international de Marks & Spencer et ses échecs

Le développement à l’international de M&S commence au début des années 40 avec l’exportation de sa marque phare St Michael.

Aujourd’hui le groupe Britannique détient plus de 1000 magasins dont près du tiers (350 environs) hors du Royaume-Uni. La marque est ainsi présente sur 42 territoires. On mesure l’ampleur de cette stratégie d’internationalisation qui ne risque pas de s’essouffler selon Marc Bollan, Directeur Général de M&S : « In November we set out our plan to grow M&S into a truly international, multi-channel retailer ».

Il existe divers modes d’entrée que les entreprises peuvent envisager pour s’attaquer à un nouveau marché. Ces modes d’entrée varient en fonction du niveau de contrôle que l’entreprise souhaite garder sur la marque ainsi que sur le niveau d’investissement. On peut présenter ces différents modes d’entrée avec le tableau suivant :

Dans sa première grande vague d’internationalisation (des années 40 jusqu’à début 2000), M&S a eu recours à divers modes d’entrée très variés tels que la franchise, les joint-ventures, les acquisitions et le développement en interne.

Le groupe a eu très vite recours à la franchise dans les pays ayant un nombre d’habitants relativement bas et un revenu par habitant faible mais suffisant pour justifier la présence de magasins. En effet, les importateurs de la marque St Michael, étant habitué au succès de cette marque dans leurs pays, ont alors décidé d’acheter le format de commercialisation de M&S (agencement du magasin, style d’exploitation, …). Le contrat de franchise a permis à M&S d'avoir une présence globale importante (présence dans 14 pays au début des années 1990) avec un minimum de risques économiques et politiques. Notons que la marque a eu recours à un style de franchise assez révolutionnaire à cette époque et que l’on peut caractériser d’hybride (situé entre la franchise de marque et la franchise d’entreprise). D’un côté il existe la franchise de marque, fondée sur l’approvisionnement des marchandises et la marque de commercialisation, de l’autre la franchise d’entreprise qui elle correspond à un transfert de système d’exploitation formalisé. Or les franchisés M&S pouvaient choisir de travailler la gamme totale telle qu’elle était présentée sur les points de vente britanniques ou bien seulement une partie de ces produits.

Avec la croissance de son internationalisation, le groupe s’est également développé en investissant directement dans des pays, de sorte à garder un certain pouvoir sur la marque. Ce développement en interne, qui demeure long et couteux, a permis à M&S d’implanter des points de vente en propre dans des pays à fort potentiel commercial comme le Canada, la France, l’Allemagne ou encore Hong-Kong.

Par la suite, Marks & Spencer forma aussi des alliances internationales avec des détaillants bien implantés sur le territoire et profitant d’une bonne part de marché. C’est ainsi qu’en 1990, M&S a conclu sa première joint venture avec Cortefield, l’un des détaillants leaders en Espagne.

M&S est devenu rapidement un détaillant international en conquérant les principaux blocs commerciaux : l’Amérique, l’Europe ainsi que l’Extrême-Orient. Cependant cette force mondiale s’est vite vu être ébranlée par de nombreux échecs qui petit à petit forcèrent la marque à se retirer de nombreux marchés et à reconsidérer sa stratégie.

* L’Amérique :

Le Canada fût le premier théâtre de la vague d’internationalisation de Marks & Spencer. Ce choix paraissait judicieux puisqu’il s’agissait d’un pays anglophone, qui faisait partie des pays du Commonwealth et se rapprochait culturellement du Royaume-Uni. Par ailleurs il s’agissait d’une population avec des revenus assez élevés et une classe moyenne assez importante. Ainsi en 1972, M&S fit l’acquisition de trois enseignes de prêt à porter :

* Canadian People’s Department Stores (détaillant pour une population à faible revenu)

* D’ Aillard’s (magasin pour les femmes d’un certain âge)

* Walker’s (détaillant du type « M&S britannique »)

Mais le succès ne fût pas au rendez-vous, et après des pertes de l’ordre de 8 M$ en 1988, la fermeture du magasin D’Aillard’s en 96, le groupe pris la décision de fermer tous les magasins en Août 1999 pour un coût de retrait total évalué à 25M£.

En 1988, M&S s’est également implanté au Etats-Unis en utilisant la même stratégie que pour le Canada, les acquisitions. La compagnie a racheté Brooks Brothers pour commercialiser ses vêtements et Kings Supermarkets pour vendre sa ligne de produits alimentaires. Ce rachat a permis à M&S d’élargir son marketing mix, d’être compétitif au niveau mondial et d’être présent aussi en Extrême Orient (grâce à ce rachat M&S possède Daido Worsted Mills au Japon, trois usines aux USA et une entreprise de cartes de crédits). Malgré le développement du groupe aux USA, M&S annonce en 2001 que les deux enseignes allaient être vendues. Le coût d’expansion serait l’origine de cet échec.

* L’Europe :

Seulement trois ans après ses acquisitions au Canada, M&S pénétra le marché Européen. Pour s’implanter, le groupe a eu recours à des investissements en interne et fît construire un grand nombre de magasins. La France fût choisie comme point d’encrage sur le continent. La marque adapta ses magasins à la culture locale (nombreux vins français et peu de produits britanniques) et utilisa la publicité pour augmenter la notoriété de la marque. L’expansion continua avec l’ouverture de magasins en Belgique, en Allemagne, en Espagne… A la fin des années 90 la marque possédait 37 magasins en propre et plus de 40 franchises. Afin de plaire localement, la marque s’adapta aux différences culturelles, gustatives, et proposa des produits aux goûts locaux.

Malgré tout ces efforts, la marque a subi de plein fouet la crise économique de 1998 et les magasins ont vu leurs ventes et leurs marges brutes fortement diminuées (maintient de la politique de prix bas). Malgré les initiatives prises à l’époque (fermeture des magasins non rentable, donner plus de pouvoirs aux managers locaux, et le développement d’un département achat au niveau