Benchmarking

les Etablir les priorités et sélectionner ce qui doit faire l’objet du Benchmarking Choisir votre partenaire de Benchmarking :

IV.2. Collecte des informations / Visite des Cibles (Réalisation du Benchmarking) 16 IV.2.1 Collecter et organiser les données 16 IV.2.2 IV.2.3 IV.2.4 IV.2.5 IV.2.6 Analyse des Ecarts - Calculer les écarts par rapport à la performance actuelle Evaluer votre future réalisation Faire accepter les résultats La Communication des résultats de l’analyse : Méthode de communication – Présentation des résultats 20 21 21 22 22 23 23 23 24 25 25 25 25 26 26 27 27

IV.3. Adaptation et déploiement (Le Post-Benchmarking) IV.3.1 Se fixer des objectifs et des plans d’actions IV.3.2 Mise en place des plans d’action IV.3.3 Déterminer la méthode IV.4. Observation et ajustement IV.4.1 Démarrer des actions concrètes IV.4.2 IV.4.3 IV.4.4 IV.4.5 IV.4.6 IV.4.7 Contrôler la progression Assurer le succès du programme Revoir l’intégration du Benchmarking Estimer les progrès et réactualiser les étapes du projet Réactions au Benchmarking Le Processus de réajustement du Benchmarking

V.

UNE DÉONTOLOGIE DU BENCHMARKING

V.1. V.2. V.3. V.4. V.5. V.6. V.7. V.8. Légalité Echange Confidentialité Utilisation de l’Inform ation Contact Préparation Achèvement Compréhension

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T ABL E D ES FIGUR ES

Figure 1 - « Les 4 types de Benchmarking » Figure 2 - Le Processus de Benchmarking Figure 3 - Hiérarchisation de la collecte des données

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INTRODUC TION

Le Benchmarking est une méthode développée au début des années 80 par la société Xerox pour une pris e de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais égale ment aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

Le terme de « Benchm arking » signifie :

« Trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’a dapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se com parer aux « Leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne se rapprochent de plus en plus de « la perfection ».

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I.

LE B E NCHM A RK ING : E XPLO RATION D’ U N CON CE P T

I.1.

Définition

«Le Benchmarking est UN processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.» (David T. Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation)1

L’expression française la plus souvent utilisée pour traduire le concept de Benchmarking est : « étalonnage concurrentiel ». Explication des termes principaux de cette définition.

I.1.1 Un processus continu

Une rem ise en question continue de la démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise (les méthodes et les savoirs-faires évoluent très rapidement sur le marché concurrentiel).

I.1.2 Un processus systématique

Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens.

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« De la document ation à l'intelligenc e économique - Intelligence économique et Benchmarking » - 21-09-2000 -

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I.1.3 Evaluation

Il s’agit de com parer et mesurer les éléments du processus que l’on étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou potentiels) : dégager les différences et les écarts observés, en identifier les causes, valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées.

I.1.4 Produits, Services et Méthodes

Une méthode applicable à toutes les facettes d'une organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits...

I.1.5 Concurrents sérieux et Entreprises reconnues comme « Leaders »

Ce choix ne se fait pas exclusivement auprès des concurrents réels ou directs, il peut se faire aussi avec des entreprises appartenant à un autre secteur d’activité mais dont l’avancée (technologique…) est reconnue par de nombreux acteurs dans l’industrie.

Dans le processus de Benchmarking, on observe et on apprend des sociétés concurrentes par comparaison avec sa propre entrepris e. On notera qu’il ne s’agit pas d’imiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants. L’opération s’effectue sur le long terme car les performances, compétences… des entreprises évoluent constamment.

Avant de débuter un Benchmarking il faut au préalable effectuer un diagnostic interne de son entreprise afin de mieux cibler les points clés à améliorer.

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I.2.

Qu’e st-ce que le Benchmarking ? – En quoi consiste-t-il ?

Pour une entreprise, il s'agit de fixer les objectifs de progression à atteindre en identifiant auprès des concurrents les meilleures pratiques. La collecte de l'information passe avant tout par un échange d'inform ation ouvert et réciproque entres les partenaires. Le Benchmarking s’inscrit dans une démarche continue et méthodique visant à : • Valoriser son entreprise par rapport à ses concurrents ; • Identifier les meilleures pratiques (dans son propre secteur et en dehors) en termes de méthode et d'outils ; • Evaluer les produits, services, processus, performances, par rapport à ceux des « leaders » ; • M odéliser et Expliquer afin de transférer les éléments de progression dans son entreprise.

I.3.

Pourquoi faire du Benchmarking ?

• Appuyer la direction : rassurer et conforter les décisions stratégiques, améliorer la compétitivité, réduire les coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle... • Valider le progrès réalisé au sein d'une démarche d'amélioration.

Cette analyse comparative cherche avant tout à :

I.4.

Quels bénéfices pour v otre e ntreprise ?

• Performances (plus de compétence, plus d'énergie mobilisée…) ; • Pérennité (Anticiper les ruptures : une stratégie au long ter me ; une meilleure adaptation face au marché ; Augmenter son adaptabilité, sa créativité et sa capacité à innover…) ; • Productivité (Améliorer son efficacité : de meilleurs résultats opérationnels, des éléments tangibles de gains qu'on peut identifier).

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II. TY POLOGIE DU B E NCHM ARK ING

On distingue 4 orientations principales du Benchmarking 2 : • Le Benchmarking Interne (par rapport à plusieurs services internes de l’entreprise) ; • Le Benchmarking Compétitif (par rapport à des producteurs de produits concurrents); • Le Benchmarking Fonctionnel (par rapport à des services ou des départements extérieurs et leaders dans la fonction à Benchmar ker) ; • Le Benchmarking Horizontal (par rapport à des processus ou des méthodes de travail).

Figure 1 - « Les 4 types de Benchmarking » (F. Jakobiak - Le Benchmarking, trad. Fr, éd. d'Organisation)

Voir les documents : « Le Benchmar king: un outil d'amélioration ! » (ht tp: // www