Business Plan

aux facteurs clés de succès : flexibilité, réactivité et rareté.

Grâce à la flexibilité de son modèle commercial, Inditex est capable de concevoir à tout moment des modèles répondant aux désirs des clients. Une équipe de 300 stylistes, toutes marques confondues, est mobilisée pour créer les produits du groupe. Le groupe fait appel à des « chasseurs de tendance » qui vont dans les défilés repérer les derniers élans de la mode. La part de création chez ZARA est minime puisque le concept de départ de la marque est la vente de copies de modèles haute couture mais à petits prix.

Ses sources d’inspiration sont donc les spécialistes de la mode mais également les informations recueillies quotidiennement auprès des différents points de vente de la marque. Il existe une importante interaction entre les créateurs et les boutiques du groupe, qui collectent et font remonter toutes les remarques, désirs et plaintes des clients à travers un système de reporting. Ce système permet de tester un produit dans une boutique test et éventuellement, s’il n’est pas satisfaisant, de le modifier. On observe alors un taux de renouvellement très élevé de ses lignes de produits, synchronisé sur la fréquence de ses clients. Inditex essaie alors de proposer des produits de gamme supérieure en répondant aux désirs des clients le plus rapidement possible.

En plus de la réalisation de patrons, l’équipe de créateur est également en charge de l’allocation de la production et du calendrier budgétaire. L’approvisionnement en tissu, comme le reste de la chaîne de production, vient essentiellement d’entreprises détenues en majorité ou à 100% par le groupe Inditex. Ainsi Comditel, société espagnole dont Inditex est propriétaire à 100%, répond à presque 45% des besoins de tissus finis en exclusivité pour le groupe. La société prend en charge les activités suivantes : l’acquisition de matières premières (principalement le fil), la transformation en tissu, l’acquisition de tissus non finis, la teinture, l’impression. La finition est exécutée en partenariat avec Fibracolor, leader européen du secteur détenu à 39% par Inditex. La partie restante des acquisitions de tissus provient de fournisseurs externes au groupe, localisés principalement en Europe (95%), mais également, pour une part minime, en Asie (4%) et en Amérique Centrale (1%). La plupart des tissus achetés sont crus, pour pouvoir les teindre en fonction des tendances de mode. Les activités de dessin et d’approvisionnement en matériels commencent entre trois et six mois avant le début de la saison de vente de manière à obtenir la disponibilité d’environ 65% de la quantité de tissu nécessaire à la fabrication, la part restante sera définie selon les aléas du marché. Inditex développe ici la flexibilité de son système de production. Toujours dans le cadre de la méthode du Just In Time, Inditex pratique volontairement une politique de sous‐approvisionnement dans le but d’avoir un minimum de stock. Ainsi les stocks de produits finis chez ZARA représentent 7% du Chiffre d’Affaires, contre 13% chez H&M. Pour José Maria Castellano, le Chef Exécutif d’Inditex, Le facteur principal de ce modèle est la baisse du temps de réaction face aux commandes. Dans la mode on gère les stocks comme dans le secteur alimentaire car ils se détériorent rapidement ». La diminution des temps d’approvisionnement dépend de la capacité, pour le groupe, à gouverner toute la chaîne de production. Cela lui permet de réapprovisionner, en apportant les modifications nécessaires, un produit phare du groupe en deux semaines, ou alors de lancer sur le marché une nouvelle création en moins de cinq semaines. Cette (politique de gestion des stocks procure à Inditex une forte réactivité face aux demandes des clients ainsi qu’une flexibilité pour réagir aux aléas du marché.

Tout d’abord la réactivité de la firme se traduit par sa politique de sous approvisionnement des stocks mais également par la production de petites séries de produits créant une notion de rareté autour des produits.

La production en petites quantités crée l’image de produits rare. Pour cela les modèles sont produits à 10 000 ou 15 000 exemplaires. Dans ces conditions, l’absence de stocks et un renouvellement permanent des collections entraînent les clients à revenir souvent pour ne pas rater les nouveautés. On compte alors 17 visites par an et par client pour ZARA, contre 3‐ 4 dans le secteur. Ainsi ZARA ne cherche pas à maximiser le panier d’achat de ses clients par visite, mais à optimiser la fréquence des venues dans chaque magasin. Avec un taux élevé de renouvellement de produit, chaque collection représente entre 200 000 et 300 000 des ventes des magasins, beaucoup moins que ses concurrents. On observe alors un coût de production élevé qui est en réalité compensé par d’importantes marges.

De plus la création en petites quantités permet à l’entreprise de réduire les risques de fashion faux pas. Il faut éviter qu’une collection ne plaise pas sous peine d’assister à une chute dramatique des résultats. Pierre Perrault, propriétaire de la chaîne Historia explique : Dans ce secteur, les erreurs coûtent très chères. Si tu mises sur un mauvais style, te voilà avec des énormes stocks qu’il faut liquider à vil prix. L’inverse est aussi frustrant : ne pas commander assez d’un style qui devient populaire et rater des ventes. Pour limiter ce risque, Inditex essaie de limiter son taux d’échec de collection en testant une petite quantité de produits dans des boutiques « test ». Avec plus de 11 000 modèles créés par an, contre seulement 2 000 dans le secteur, Inditex connaît un taux d’erreur de seulement 1%, contre 10% pour ses concurrents. Avec un taux d’échec comme celui là, Inditex doit maîtriser parfaitement toutes les étapes de sa production, pour pouvoir abandonner le produit qui échoue et relancer la création d’un nouveau. Cependant si un produit échoue Inditex pourra toujours l’épuiser pendant les soldes, et avec son important taux de renouvellement le Groupe ne solde que 18% de sa production ce qui représente la moitié de ses concurrents. En somme plutôt que de monopoliser son énergie à faire des prévisions, le Groupe Inditex mise sur la réactivité de son offre multiple. Ainsi il ne s’engage que tardivement sur le choix d’une collection, une fois la saison commencée, ce qui contribue à un faible taux d’échec.

D’autre part la réactivité et la flexibilité du modèle se traduisent par une intégration verticale du système de production. Les produits des marques d’Inditex sont fabriqués à 85% en interne. La production interne se concentre essentiellement sur les articles les plus vendus, sur ceux ayant un risque d’effet de mode plus élevé et sur ceux qui intègre une composante créative plus importante. Ce sont ces produits qui seront les plus exposés et représenteront le plus l’image du Groupe. En interne, signifie que la production est réalisée par des entreprises appartenant majoritairement, ou totalement, au Groupe Inditex et travaillant indifféremment pour toutes les marques du Groupe. Par exemple, l’entreprise Tempe, ayant des plateformes partout dans le monde (Espagne, Mexique, Inde, Asie..) est le principal fabricant de chaussures pour l’ensemble des marques du Groupe.

La teinture, l’impression et le contrôle qualité sont réalisées en interne au dernier moment en fonction des tendances, mais les coutures sont sous‐traitées en Espagne et au Portugal. Les sous‐traitants sont équipés par le groupe Inditex d’appareils de coupe ultramodernes qui fonctionnent 24h/24, leur permettant de créer 200 000 unités par jour. Si ces ateliers ne font que réaliser les produits, les patrons leurs sont transmis depuis les ateliers de création appartenant au Groupe. Cette intégration verticale entraîne une importante flexibilité de la part du groupe. On observe également une répartition spatiale de la production cohérente avec le système de distribution. La production est principalement locale, située pour 50% en Espagne dans les 22 usines du Groupe dont la plupart sont en Galice. Inditex est allé à contre‐courant d’une tendance lourde où la majorité des autres manufacturiers de vêtements optent pour une fabrication de leurs vêtements en Asie et en Amérique du Sud, misant ainsi sur des coûts de production plus bas. José Maria Castellano, le Chef Exécutif d’Inditex commente :

L’activité manufacturière d’Inditex est un centre de coût qui n’a pour vocation que de mieux servir les activités de vente. Le coût en est certes 20% supérieur à une externalisation, mais il est plus que compensé par une plus grande vitesse de réaction et un risque moindre.

4- Analyser la concurrence de l’activité prêt-à-porter (Zara) à l’aide du modèle des 5 forces de Porter.

-Le pouvoir de négociation des fournisseurs : caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un marché. Cette force impacte directement le niveau de rentabilité d’une société.

Ici Zara est l’entreprise du groupe Inditex la plus rentable à ce jour. Chaque année, elle lance plus de 11 000 produits ce qui implique de bonnes relations avec ses fournisseurs.

Les fournisseurs, Zara en possède pas mal. En effet, après avoir fait un prototype du nouveau produit, puis un brainstorming, des commandes sont fait aux fournisseurs. Inditex a été malin, puisqu’en se plaçant dans un secteur d’usines industrielles