Cas Gaelic Marine

ion/vente, occasion…) |

| |SAV apprécié et spécialisé ( à savoir, intervention | |

| |gratuite, si garantie > 6 mois | |

| |Bonne relation clientèle, personnalisation des relations | |

| |(« sur mesure ») | |

| |Bonne véhiculation, de l’image de marque dans les salons à | |

| |l’étranger | |

|Production |Plusieurs corps de métiers assurés (savoir-faire, mouleur, |Difficulté de formation des ouvriers |

| |menuisiers etc.) |Bâtiments de construction vétustes (pas étanche) |

| |Intégration de la quasi-totalité des opérations de |Peu de place pour le stockage |

| |production (le teck est directement débité) |Les ateliers de saint Malo et Paramé, sont trop distants l’un |

| |Cahier des charges complexe et imposé |de l’autre. |

| |Essais privés avec les futurs propriétaires | |

|Ressources humaines |Forte Masse salariale |Pas de manager dans l’atelier montage bord Passerelle |

| |Bonne circulation de l’information |Peu d’encadrement des salariés |

| | |Rendement médiocre |

|Gestion |Bonne gestion du temps avec le contrôle individuel par les |Non-utilisation des outils de gestions (plan de trésorerie, |

| |employés |comptes d’exploitation prévu) |

| |Nouveau système de gestion de production |Différence trop forte entre temps réel de fabrication des |

| | |bateaux et des temps standardisés. |

|Finance |Projet pour regrouper les 2 usines (5,6 M d’€) |Période difficile, avec la hausse du BFR a 40 jours de Ca et |

| | |endettement croissant (avant les années 2000) |

3) Chaine de valeur de Porter

|Infrastructure de l’entreprise : vétuste, condition de travail pénible, locaux anciens. De plus, il faut un espace réservé à la gestion des stocks, ils comportent 4000 articles. Les | |

|infrastructures ne participent donc pas positivement à la création de valeur. Cependant, le projet d’investissement à Paramé, constitue une réelle possibilité d’amélioration, et parait | |

|nécessaire. | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| |Marge |

|GRH : 200 personnes, productivité de 75 000 euros en 2000 contre 77 000 en 98 pour 149 salariés. Ils sont moins productifs, cela vient du fait de la pénibilité de leur travail ; ils sont | |

|surchargés de tâches ponctuelles. De plus, les ouvriers ne sont pas bien supervisés, ils ne travaillent pas efficacement. La circulation des informations permet néanmoins une bonne | |

|coordination. La participation à la valeur est donc en baisse, depuis 98. Il faut penser une autre organisation de travail, avec plus d’encadrement, mais des tâches plus diversifiées, | |

|cela dans des meilleures conditions. | |

|R&D : Pas de grandes innovations, la fabrication reste artisanale, et les bateaux de conception classique. Ils se vendent toutefois bien. La R&D ne contribue donc pas fortement à la | |

|valeur, mais une amélioration n’est pas une priorité pour l’entreprise. | |

|Achat : Il est nécessaire d’avoir une meilleure analyse des coûts d’achat et du suivi des prix de revient dans l’entreprise. Ces derniers varient autour de 40% du prix de vente. | |

|Logistique d’approvisionnement :|Fabrication : |Logistique de commercialisation : |Marketing et vente : |Services : | |

| |L’entreprise fabrique une vingtaine de | | |C’est une activité de base qui apporte| |

| |bateaux par an, ce qui est une bonne chose, |Les performances des revendeurs sont |Très bonnes relations avec |beaucoup de valeur aux bateaux et à | |

| |et cela malgré des activités des soutiens qui|bonnes, mais inégales. Fortes |les clients, bon budget de |l’entreprise. IL est très apprécié des| |

| |présentent des aspects négatifs. |importance de l’exportation. |publicité. Bonne image |consommateurs car efficace. Même si il| |

| | | |(solidité etc.). |est couteux, il est nécessaire de le | |

| | | | |conserver. | |

4) determination des competences cles

Compétences clé de Gaelic Marine

• Excellente image de marque

• Voiliers habitables haut de gamme

• Présence sur le marché intérieur, mais aussi l’exportation

• Grande qualité de construction, solidité, utilisation de matériaux nobles (teck)

• Prix supérieurs de 15 à 40% par rapport à la concurrence