Cours Stratégie D'Entreprise

Renault

* 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70

* 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80

* En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler

* 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert 36,8% de Nissan en 1999. Prise de contrôle du constructeur roumain Dacia la même année.

2000 : Renault devient l'actionnaire principal de Volvo (20 %). Création d’une nouvelle entité, Renault Samsung Motors.

* La crise de 2009 impose une politique de réduction des coûts

Objectif de développement des ventes sur les marchés émergents (Russie, Inde, Brésil…)

Exemple de réorientation stratégique : BSN vs Danone

* 1966 : BSN géant français de la production de bouteilles en verre

* 1969 : Echec de la tentative d’OPA sur Saint-Gobain

* 1970 : diversification non liée dans l’alimentaire : prise le contrôle d'Evian, de Kronenbourg et de la Société Européenne de Brasserie.

* 1973 : fusion entre BSN et Gervais-Danone

* 1981 : désengagement total des activités de verre => recentrage définitif dans l’alimentaire. Stratégie de focalisation métiers (biscuits, eaux, produits laitiers) avec développement d’une marque forte (Lu, Evian, Danone)

* 1993 : création d’une branche exportation, début de l’internationalisation

3. Le processus stratégique

Chapitre 1 : Les choix stratégiques

Introduction :3 types de décisions stratégiques :

* Les stratégies intrasectorielles : stratégie de base mise en œuvre au niveau des domaines d’activité de l’entreprise

* Stratégie de coûts

* Stratégie de différenciation

* Stratégie hybride

* Les stratégies intersectorielles : choix de la couverture géographique (locale, internationale, globale…)

+ Choix du nombre de domaines d’activité stratégique (DAS) de l’entreprise

* Stratégie de spécialisation

* Stratégie de diversification

* Les stratégies de croissance :

* Interne

* Externe

I. Les stratégies génériques ou concurrentielles : le choix des armes concurrentielles

Stratégie générique adoptée pour obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, 2 grandes options :

(1) Proposer une offre de même valeur que les concurrents à un prix inférieur = Stratégie de coût ou de prix

(2) Proposer une offre différente = Stratégie de différenciation

1. La stratégie de coûts ou de prix

* La stratégie de coûts : Proposer un produit équivalent à celui de la concurrence pour un coût et un prix moindre

* Composantes des coûts : - Approvisionnement - Transports - Stocks - Equipement productif - Personnel, Etc.

* Objectifs : réduction des coûts et accroissement de la part de marché

- Stratégie de volumes – Automatisation- Flexibilité – Externalisation - Délocalisations

* Permet d’obtenir un avantage concurrentiel quand :

- La sensibilité au prix est importante

- L’effet d’expérience est élevé

- L’avantage de coûts est difficilement imitable

Représentation d’une courbe d’expérience

2. La stratégie de différenciation

* Stratégie de différenciation : proposer une offre différente de la concurrence (mieux ou autrement) afin de mieux répondre aux attentes hétérogènes des clients.

* Plusieurs types de différenciation :

A) Différenciation horizontale ou de variété

* Différenciation objective /réelle

* Différenciation subjective/artificielle

B) Différenciation verticale ou de qualité

* Différenciation par le haut ou sophistication : valeur perçue par le client comme étant supérieure à celles des offres concurrentes. Elle suppose des efforts en R&D, une capacité d’innovation de l’entreprise et/ou des efforts marketing pour développer l’image de marque.

* Différenciation par le bas ou épuration : réduction simultanée du prix et de la valeur perçue (Produits bas de gamme, offre simplifiée ou « épurée)

* Le cas de la stratégie de focalisation ou stratégie de niche : une offre très fortement différenciée qui attire une frange de clientèle

C) Différenciation spatiale

* Par la localisation géographique des lieux de vente

La typologie de Porter

Stratégie adoptée | Compétences requises | Mode d’organisation requis |

Domination par les coûts | * Investissements soutenus et accès aux capitaux * Compétences techniques de production * Fabrication et/ou distribution peu coûteuse | * Contrôle étroit des coûts et des processus * Organisation bien structurée * Incitations sur objectifs quantitatifs |

Différenciation | * Créativité/innovation (R&D) * Technologie produit/service * Capacités commerciales importantes * Réputation de l’entreprise | * Coordination de la R&D et du marketing |

Focalisation | * Forte expérience des besoins des consommateurs * Compétences techniques de production * Distribution maîtrisée | * Organisation intégrée * Etroite collaboration avec la clientèle |

3. La stratégie hybride

Stratégie hybride : allier stratégie de coûts et différenciation proposer des produits de meilleure qualité et moins chers que la concurrence.

II. Les stratégies intersectorielles

* Concernent le périmètre d’activité de l’entreprise :

* Les choix concernant la couverture géographique de l’entreprise

* Le choix de l’entreprise du nombre d’activités ou des métiers de l’entreprise et/ou de la gamme de produits (stratégies primaires)

1) Le choix de la couverture géographique

* La stratégie locale/nationale versus

* La stratégie internationale :

* Exportation

* Partenariats/alliances

* Arrangements contractuels : Licences & Franchises

* Investissements directs à l’étranger

* Stratégie multinationale : implantation des activités dans des zones géographiques distinctes et adaptation de l’offre aux spécificités locales

* Stratégie globale : proposition d’offres standardisées sur l’ensemble des marchés

2) Le choix de l’activité : Une entreprise peut se spécialiser sur un seul métier (ou domaine d’activité stratégique) ou décider d’ajouter de nouvelles activités en lien ou non avec son cœur de métier

Les grandes options : Plusieurs axes de développement

* Stratégie de spécialisation : l’entreprise ne développe aucune activité nouvelle ou ajoute des activités très proches de son activité d’origine => qui ne nécessitent pas de compétences nouvelles

* Développer l’entreprise en restant dans un seul domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire des activités ayant des bases productives et/ou commerciales semblables an valorisant ses compétences