Gestion de la relation clients

de génère des informations diffusées dans toute l’entreprise grâce à la supply chain. Les premières informations restent la planification et les prévisions tandis que les relations clients/CRM sont permanentes.

Maison des Arts Métiers – 26 mai 2003

2

Les conséquences sont les suivantes : • Meilleure gestion des stocks. Ils sont considérablement réduits, il ne reste en général qu’un stock tampon. • Amélioration continue de la qualité du service. L’entreprise fabrique le besoin du client et non des hypothèses. • Circulation en continu de l’information. L’entreprise est en relation permanente avec le client. La prestation de l’entreprise peut donc être améliorée, sa réactivité augmente de manière significative. Les systèmes d’informations sont des outils au service des processus, ils aident à leur coordination. Les flux d’information doivent être pilotés en harmonie avec les flux physiques, il en va de même pour le CRM et la supply chain. En agissant ainsi, l’entreprise sera réellement efficace. Il existe de nombreux produits (ERP, CRM…), il faut donc savoir les sélectionner car ils ne sont pas tous facilement adaptables au sein des structures. La mise en place de ces nouveaux systèmes informatiques nécessite donc : • L’implication et le soutien de la Direction Générale • L’implication des utilisateurs eux-mêmes représentés par le maître d’ouvrage • L’allocation d’un budget réaliste • La rédaction d’un cahier des charges des besoins en collaboration avec les utilisateurs. • L’accompagnement du changement. En effet, la mise en place d’un tel projet modifie inévitablement la culture d’entreprise. L’organisation devient plus rigoureuse. Le changement doit donc être géré avec une attention particulière. • La mise en avant de la politique des petits pas. L’évolution doit être progressive. Il est inutile de procéder à des changements trop radicaux, trop rapides car les mentalités ne suivront pas. La formation et la communication auprès des utilisateurs sont indispensable pour favoriser leur adhésion au projet.

Maison des Arts Métiers – 26 mai 2003 3

•

La mesure précise des performances du projet, les progrès effectués tant vis-àvis des clients que du chiffre d’affaires, des marges… Les indicateurs et les reportings doivent donc être précis et réguliers.

2. Solutions techniques et convergence CRM/Supply chain (Tanguy CAILLET, Senior consultant supply chain J&M)

Les solutions techniques sont nombreuses, il est donc important de savoir comment choisir les outils et éviter les écueils de leur mise en place. Les besoins en matière de solutions techniques seront différents selon la taille de l’entreprise. a) Grandes entreprises • Les fournisseurs de logiciels apportent des solutions polyvalentes, multifonctionnelles et intégrées. • Ils couvrent la plupart des secteurs d’activité. Le package de base ne varie pas mais selon le secteur et les spécificités de l’entreprise, les spécialités seront différentes : pharmacie, automobile… • Les logiciels remplissent la majorité des fonctions de l’entreprise • L’entreprise a besoin, pour développer ces outils, de déployer une infrastructure technique et humaine et d’engager des budgets importants. La maintenance et l’évolution du software sont également onéreuses. Ces coûts additionnels ne doivent pas être négligés. • Les logiciels sont adaptables, «customisables », mais jusqu’où peut-on aller dans le sens du client ? Trop écouter l'entreprise cliente risque de la figer dans ses process et de l’empêcher d’évoluer b) Petites et moyennes entreprises • Les logiciels sont spécialisés par secteur et fonction de l’entreprise • L’installation d’un logiciel peut se faire à moindres coûts. Il est possible d’héberger chez le fournisseur les parties hardware et software. Ceci est plus économique, réduit significativement la maintenance et permet une mise à jour rapide du logiciel. • On remarque qu’aucun véritable leader ne se dégage, le marché est peu structuré. Ces logiciels peuvent être très structurants pour les petites entreprises. Ils permettent de «remettre à plat » les process et de s’adapter. Comme il a été dit précédemment, il est important d’avancer lentement, de se fixer des buts précis et facilement accessibles. En effet, les grands projets ne sont pas exempts de dangers : • Manque de lisibilité et de visibilité. Les avantages apportés par les grands projets sont «noyés dans la masse », il est alors difficile de les identifier clairement et de les mesurer.

Maison des Arts Métiers – 26 mai 2003

4

• •

Manque ou difficulté de réflexion par rapport aux process et aux organisations en place. Il ne faut pas négliger les utilisateurs qui doivent se trouver au centre du système. Résistance au changement sous estimée. Il est important de changer l’organisation pour réussir à s’adapter au système mais ces transformations sont toujours difficiles à faire accepter.

Les projets étendus sur une période longue subissent trop de variations : contexte du marché, évolution de la clientèle, de la concurrence… Les petits projets clairement identifiés semblent donc être la tendance. Ils permettent : • L’identification claire des étapes et des personnes concernées • La mise en évidence de résultats concrets, du ROI, des bénéfices. Ils lancent ainsi une dynamique de changement Il est indispensable de recevoir le soutien du senior management dans l’entreprise car c’est lui qui propagera la vision du projet au sein de l’entreprise. Il aidera les acteurs à en saisir la globalité. Des responsables doivent être affectés pour prendre en charge les changements organisationnels et/ou des process inhérents à la mise en place des projets. La gestion du changement devient en effet une dimension essentielle du projet. Mais ces conditions sont souvent oubliées et difficiles à mettre en œuvre. Il faut donc respecter les étapes suivantes : • Mise en place d’un système exécutif et financier, adaptation des process et des organisations • Intégration au niveau exécutif (EDI, code barre, Idoc, Marketplace…) • Introduction d’un système de planification et d’optimisation de la supply chain basé sur le système exécutif • Introduction d’un système CRM • Intégration de la Supply Chain Management (SCM) et du CRM Les outils sont nécessaires mais pas suffisants. Il faut savoir mettre en place, de manière pragmatique, les organisations et les process afin d’utiliser de manière optimale les progrès technologiques. Il ne faut pas négliger l’aspect humain des projets : la participation des hommes est indispensable, leur implication ne peut être maximale que si le but à atteindre est compris et que les outils sont utilisés de manière efficiente. L’adhésion des acteurs de la firme est fondamentale. c) Exemples de la convergence de la supply chain et de la gestion client. • Planification de la demande La connaissance du client permet de prévoir plus efficacement et de produire au bon moment. La supply chain est mieux planifiée ce qui induit une diminution des stocks et une meilleure utilisation des ressources de l’entreprise. • Available-To-Promise (ATP) Ce système permet à l’entreprise de s’engager, lors de la prise de commande, sur une livraison à partir du stock disponible. L’entreprise, pouvant relier au profil de l’acheteur

Maison des Arts Métiers – 26 mai 2003

5

ses préférences et son historique d’achat, sera à même de proposer au client un produit de substitution ou de meilleurs délais de livraison. • Etat de la commande en temps réel Les entreprises permettent aujourd’hui aux clients de suivre leur commande en temps réel. Ils savent alors si leur produit est en cours de fabrication ou en cours de livraison. La traçabilité des produits est parfaite. Ex : DHL, UPS. • Possibilité d’intégrer le «cost to serve » lors de la prise de commande L’entreprise est en mesure de connaître la valeur ajoutée de chaque commande. Elle peut alors orienter ses commandes de façon à être gagnante. Elle se focalise de cette manière sur les marchés et les clients à forte valeur ajoutée, les ressources de l’entreprise sont mobilisées sur les clients et les produits qui lui sont le plus profitables. Les défis à relever… Le plus gros challenge aujourd’hui est l’intégration totale de la supply chain. La prise en compte de la gestion de la relation fournisseurs (ou SRM : supply relation management), contrepartie de la CRM, contribue à l’atteinte de cet objectif. La SCEM (supply chain executive management) permet à l’entreprise de gérer les événements durant toutes les étapes de production et de distribution.

Fournisseur

Production

Entrepôt

Distribution

Les systèmes d’alertes sont maintenant opérationnels à tous les stades de la supply chain. Ils permettent de détecter notamment les ruptures de stocks. L’efficacité du suivi en continu de la supply chain dépend de la gestion pointue d’une quantité élevée