Stratégie Douane

une administration publique moderne (l’une des plus modernes du Royaume, « la plus performante » aux yeux de beaucoup) et en mouvement. L’ADII a su amorcer un virage culturel très important pour passer de la culture du contrôle/du « pouvoir sur l’usager » à celle de la facilitation, à l’écoute des opérateurs économiques et des enjeux commerciaux du Royaume.

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2. Force N°2 : La qualité de ses équipes dirigeantes, notamment au sein des Services Centraux, est unanimement reconnue par ses partenaires et ses clients. 3. Force N°3 : L’ADII est présente et crédible sur la scène internationale : elle est reconnue comme un interlocuteur de qualité (Vice-Présidence de l’OMD), capable de négocier et de mettre en application des accords internationaux (UE, USA, Ligue Arabe,…). Elle contribue ainsi au rayonnement du Royaume. 4. Force N°4 : Le Système d’Information BADR est une vraie réussite et marque un véritable changement : « il y a un avant et un après BADR ». Les projets en cours témoignent de la volonté de l’ADII de compléter la couverture fonctionnelle et d’améliorer la fiabilité des systèmes. Grace à ces avancées, l’ADII, en quelques années, a profondément changé ses procédures et s’est engagée pleinement sur le chemin de la douane dématérialisée. Pour que sa marche en avant ne soit pas entravée, l’ADII devra également porter une attention toute particulière aux zones de fragilité suivantes, en explorant les pistes de solutions d’ores et déjà esquissées ci-dessous qui sont riches d’opportunités : 1. Fragilité N°1 : La qualité du service rendu aux clients externes (opérateurs économiques et partenaires institutionnels) est encore insuffisante • Si l’ADII est l’une des administrations marocaines à s’être le plus précocement préoccupée de la gestion des « relations avec ses clients et partenaires » grâce notamment à… Une culture de plus en plus tournée vers la facilitation, Une adaptation régulière de ses textes : Code des douanes, décret en cours pour le travail 24h/24 dans les ports… Un enrichissement de l’offre : catégorisation, MEAD, tarif intégré et ALE, bases de données en ligne… Un système d’informations BADR plus performant, Un portail internet performant. • … elle peut (et doit) désormais franchir un nouveau palier décisif pour : Mieux informer les opérateurs sur leurs obligations, les procédures et les évolutions du cadre règlementaire : Procurer une information plus accessible et plus explicite : la communication à l’attention des partenaires, des clients n’est pas suffisamment opérationnelle (accessible, lisible, réactive) sur les procédures, les évolutions réglementaires, les tarifs. En outre, au-delà de la mise à disposition d’informations, les opérateurs attendent d’être « interpellés » par les douanes, sur les évolutions les concernant (via des mailings et des réunions par exemple). Mettre en place et activer des cellules régionales de conseil dédiées aux entreprises. Tout opérateur économiques devrait être en mesure

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de consulter un agent spécialisé intégré dans une cellule régionale de conseil aux entreprises, pour recueillir des explications personnalisées sur les procédures et, le cas échéant, des conseils (au-delà du service actuellement offert par les SAOSI1). Mettre à disposition des Ministères et des opérateurs économiques des données statistiques de nature à renforcer les capacités d’analyse et la compétitivité du tissu économique : Capitaliser sur les données collectées par la douane (prix, volume, origine,…), les indexer, les sélectionner et les proposer, actualisées et analysées, aux opérateurs. Se concerter avec l’Office des Changes pour produire les statistiques attendues par les opérateurs économiques et les partenaires (nota : l’ADII détient toutes les données de base, n’est-elle pas la mieux positionnée pour les exploiter ?). Rendre homogène le niveau de réactivité entre services centraux et services extérieurs et développer une logique d’accompagnement « de bout en bout » : Concevoir et mettre en place un guichet unique rassemblant l’ensemble des intervenants institutionnels du processus de dédouanement. (cf. fragilité N°4). Augmenter la réactivité et le professionnalisme des douaniers sur le terrain : s’assurer de leur capacité à s’approprier rapidement les modifications règlementaires (nouveaux accords, évolutions fiscales,…) et à les appliquer selon les procédures définies. Les opérateurs économiques relèvent ce manque de professionnalisation des personnels de terrain. La « base de la pyramide » n’aurait ainsi pas assez à l’esprit l’évolution que connait la douane et démontrerait un manque de compréhension et de réactivité face aux enjeux économiques liés au dédouanement et à la qualité de gestion des flux de passagers. Adapter les horaires d’accueil et de traitement des opérations pour plus de réactivité (y compris sur la gestion des réclamations) et de continuité de service. Intégrer en amont des prises de décision sur l’évolution de son cadre législatif et réglementaire, de ses procédures, de ses services des analyses d’impacts (sur la compétitivité des entreprises) : Développer l’écoute des grands opérateurs économiques et partager régulièrement la juste lecture des enjeux commerciaux et économiques du Royaume.

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Services d’Accueil, d’Orientation et du Système d’Information

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Proposer et tester des services à forte valeur ajoutée, avant généralisation, de sorte que ceux-ci soient à la hauteur des attentes des clients.

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. 2. Fragilité N°2 : L’articulation entre les services centraux et les services extérieurs n’est pas optimale et nuit à la qualité du service • Si la Régionalisation constitue une tendance de fond… • Engagée depuis 1996, la déconcentration de l’ADII au profit des services extérieurs est une réalité, elle a permis la création des directions régionales qui se sont vues confier des missions d’appui, de coordination et d’encadrement des services douaniers, mais également d’orientation des opérateurs et de facilitation des investissements. Les moyens alloués aux Directions régionales pour assurer l’exercice de ces missions sont encadrés par les contrats d’objectifs et de moyens. La « régionalisation » est par ailleurs devenue une préoccupation d’intérêt stratégique pour le Royaume. Illustrée par le poids des ressources humaines : à la lumière du taux de déconcentration des effectifs de l’ADII (87%), les attributions transférées aux services déconcentrés sont nombreuses. Plus progressivement pour les ressources matérielles et budgétaires : le budget de fonctionnement a fait l’objet d’une déconcentration progressive pour atteindre 29% en 2008. Ces crédits de fonctionnement déconcentrés se rapportent à un large éventail de rubriques budgétaires, sans que cela ne touche des domaines où des économies d’échelle peuvent être réalisées : mobilier, équipements de bureaux, etc. Le budget d’investissement, quant à lui, n’a été concerné par la déconcentration qu’à partir de l’exercice 2001, avec un taux de 12%, atteignant 34% du budget total de l’ADII en 2008.

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… On relève cependant que l’articulation entre services centraux et services extérieurs n’est pas optimale et est caractérisée par : Un périmètre d’actions pour les services extérieurs trop limité et « peu responsabilisant » : Une centralisation excessive des circuits de décisions se traduisant par un manque d’autonomie et/ou un manque de prise d’initiative du niveau local. Des services extérieurs le plus souvent dans « l’exécution », peu dans la gestion de la relation/satisfaction client. Ainsi, les services extérieurs sont régulièrement contournés par les principaux acteurs économiques qui s’adressent à l’échelon central en première intention, opposant – à tort ou à raison - que le niveau local n’est souvent pas compétent pour traiter des problèmes spécifiques ou d’ampleur : « les services extérieurs sont dans le quotidien, pas dans la relation-client ». Une chaine de commandement discontinue entre, d’une part, la conception des procédures et, d’autre part, l’accompagnement des « douaniers de terrain » qui appliquent celles-ci :

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Une mauvaise articulation entre, d’une part, les décisions prises par les services centraux et, d’autre part, l’application des procédures sur le terrain qui se traduit par un manque d’accompagnement