Étude De Cas La Laiterie De La Rive Sud

s ces chauffeurs : Personne ne peut faire quoi que ce soit sans qu’il leurs disent quoi faire, même après 15 ans d’expérience.

Lors de la réception d’une plainte d’un client, Jerry suppose que c’est la faute des chauffeurs et ne leur donne pas la chance de s’expliquer. Les chauffeurs ne se sentent pas écoutés.

Maintenant les personnes qui travaillent pour des organisations exigent que les gestionnaires soient plus des coachs ou lieu d’être des donneurs d’ordres. Voici quelques exemples de solutions qui peuvent aidé à régler les problèmes dans le style de gestion de Jerry Jones du cas :

Tout d’abord nous pouvons parler du rapport entre la satisfaction professionnelle et le rendement. Pour augmenter le rendement des chauffeurs, il faut les rendre heureux de travailler. Pour augmenter la satisfaction des chauffeurs, Jerry pourrait améliorer les conditions de travail (salaires, avantages sociaux, renommée professionnelle, etc.). Ça entrainerait par le fait même une meilleure attitude de la part des chauffeurs (satisfaction par rapport au salaire et à la sécurité d’emploi, etc.). Un rendement élevé peut aussi entrainer la satisfaction, car plus les chauffeurs augmenteraient leurs rendements plus grande est la chance d’avoir une récompense et qui a son tour entraine la satisfaction.

Ensuite nous pouvons parler du processus d’attribution, c’est-à-dire essayer de comprendre les causes d’un évènement, d’évaluer les responsabilités dans le déroulement de l’évènement, et d’ensuite évaluer les qualités personnelles des gens qui y ont joué une rôle. Par exemple, lorsque Jerry reçoit une plainte d’un client, il devrait essayer de comprendre pourquoi l’évènement dont ce plaint le client s’est passé, il devrait déterminer la responsabilité qu’à le chauffeur par rapport à l’évènement et par la suite évaluer les qualités personnelles du chauffeur.

Le comportement de quelqu’un peut être attribué soit à des facteurs internes, soit à des facteurs externes. Les facteurs internes sont du ressort de l’individu : par exemple, Pierre a un rendement médiocre parce qu’il est paresseux. Les facteurs externes, par contre, ne peuvent être maîtrisés par l’individu : le rendement de Pierre n’est pas fameux parce que sa machine commence à se faire vieille1. Il serait bon que Jerry sache différencier ces deux facteurs. Avant de tomber dessus ses chauffeurs il devrait être en mesure de savoir si son mauvais rendement est causé par son attitude ou par une cause extérieure. Il faut aussi faire attention de ne pas faire les deux erreurs d’attribution suivantes : l’erreur fondamentale d’attribution, c’est-à-dire, la tendance à sous-estimer l’influence des facteurs conjoncturels et à surestimer celle des facteurs personnels2 et l’effet de complaisance, soit la tendance à nier sa responsabilité personnelle en cas d’échec, mais à s’attribuer le mérite d’un succès2.

Une autre solution au problème de Jerry, le renforcement. Le renforcement positif consiste à récompenser un comportement souhaité pour augmenter les chances que ce comportement se reproduise. Pour que ce soit efficace il faut que la récompense soit donnée seulement si le comportement souhaité se reproduit et elle doit être donnée le plus rapidement possible après que le comportement s’est manifesté. La récompense n’est pas obligatoirement un objet ou d’ordre monétaire, elle peut être juste un signe de tête qui démontre une approbation, un compliment, des félicitations ou encouragements.

Jerry pourrait aussi appliquer la théorie bifactorielle ou théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg, qui distingue les facteurs à l’origine de la satisfaction professionnelle (les facteurs moteurs) des facteurs qui peuvent prévenir l’insatisfaction professionnelle (les facteurs d’hygiène). Les facteurs d’hygiène (ou facteurs d’ambiance), qui déterminent le degré d’insatisfaction professionnelle, sont les facteurs extrinsèques qui relèvent non pas de la nature des tâches, mais de l’environnement de travail, du contexte professionnel. Les facteurs moteurs relèvent de la nature même du travail, ils concernent ce que les gens font dans leur emploi. La réalisation de soi, la reconnaissance et la responsabilisation en sont des exemples1.

Les facteurs d’hygiène qui détermine le degré de satisfaction et d’insatisfaction professionnelles sont : la politique d’entreprise, la qualité de l’encadrement, les conditions de travail, le salaire de base, les relations avec les pairs, les relations avec les subordonnés, le statut professionnel et la sécurité de l’emploi. Les facteurs moteurs qui déterminent le degré de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle sont : la réalisation de soi, la reconnaissance, le travail proprement dit, les responsabilités, l’avancement et l’épanouissement. Jerry devrait travailler sur la plupart de ses facteurs pour bien motiver ses employés. Il pourrait aussi enrichir les tâches des travailleurs en y ajoutant des facteurs moteurs comme la responsabilité, le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance professionnelle et l’épanouissement personnel.

Il y a aussi la théorie des attentes, élaborée par Victor Vroom, avant d’adopter un comportement, l’individu soupèserait les conséquences potentielles des diverses options qui s’offrent à lui et choisirait celle dont il attend les récompenses ayant le plus de valeur à ses yeux. Son comportement résulterait donc d’un choix rationnel1.

Il y a trois concepts sur lequel dépend la théorie :

* Les attentes, c’est-à-dire les chances que les efforts des chauffeurs pendant l’exécution d’une tâche atteignent les objectifs de rendement. Les attentes sont calculé sur une échelle de 0 à 1, lorsqu’elles sont nulle on inscrit 0 et lorsqu’elles sont possible on inscrit 1.

* L’instrumentalité, c’est-à-dire les chances que lorsque l’objectif sera atteint d’avoir une récompense. L’instrumentalité est calculé sur une échelle de 0 à 1, fonctionne comme les attentes.

* La valence, c’est-à-dire la valeur que le chauffeur donnera à chaque récompense. La valence se calcule sur une échelle de -1 (valeur très négative) à +1 (valeur très positive).

Vroom exprime la relation entre la motivation (M), les attentes (A), l’instrumentalité (I) et la valence (V) par l’équation : M = A x I x V. Cela signifie, en raison de l’effet multiplicateur, que dès que l’une ou l’autre de ces trois variables tend vers 0, la motivation est considérablement réduite. Pour que l’effet motivant d’une récompense se fasse vraiment sentir, les attentes, l’instrumentalité et la valence qui y sont rattachées doivent être positives et avoir une valeur élevée1.

Ce serait donc un bon moyen pour Jerry de garder ses employés motivé dans leur travail. Il faudrait donc qu’il intervienne activement dans le milieu de travail afin de garder un bon taux de motivation au sein de son équipe.

Une autre façon d’accroitre le rendement et la motivation serait de fixer des objectifs. Plus les objectifs sont ambitieux plus elles peuvent entraîner un bon rendement. Il faut toutefois faire attention à ne pas fixer des objectifs qui seront perçus comme irréalisable. Il faut que les objectifs soient le plus clair et précis possible, c’est plus stimulant pour les travailleurs. Ensuite, rencontrer les employés et faire une rétroaction sur le travail qu’ils ont accompli les inciterait à donner encore un meilleur rendement et à se fixer des objectifs encore plus élevés. Les employés doivent avoir les compétences requises et il faut aussi qu’ils se croient capable