CAS RANGECO

CAS RANGECO

Paul BENOIST, Ségolène LOVEIKO, Juliette ASTI, Grégoire BACHA, Mélissa ARTIS, Sarah PIASKOWSKI, Alexia PANNETIER

I. Rangeco : une entreprise entre différenciation et banalisation

L’entreprise a été créée dans les années 60, dans un environnement favorable où l’offre est inférieure à la demande. Cette entreprise repose sur une figure patronale omniprésente. Un mode de production simple lui était alors profitable, à laquelle se rajoutait la présence d’une main d’œuvre dévouée. Dans les années 70, la crise pétrolière augmente les couts des matières premières, ce qui se répercute sur les couts de production, et par conséquent sur les prix pratiqués par l’entreprise. Pour pallier à ces difficultés, Rangeco développe un pôle de recherche et développement afin d’améliorer la gamme de produits MAG.

Cela ne suffit pas : dans les années 80, l’entreprise est tourmentée tant les perturbations sont nombreuses. D’un point de vue social, de nombreuses grèves ont lieu, résultant d’une volonté d’amélioration des conditions de travail. Des syndicats apparaissent (ex : CGT). Concernant l’environnement économique, une concurrence étrangère arrive sur le marché ce qui modifie les besoins des consommateurs.

Cette nouvelle stratégie les conduit à créer une nouvelle gamme PRO. Suite au lancement de PRO l’entreprise se différencie en créant de nouveaux produits avec un nouveau processus de production, augmentant sa rentabilité.

L’entreprise est alors entre banalisation et différenciation, se situant dans la zone YOYO. Le processus de production ne nécessitant pas les mêmes ressources pour MAG et PRO, l’entreprise devient désorganisée.

Il faut donc une nouvelle organisation pour Rangeco.  

L’entreprise occupe trois segments : MAG (magasins), PRO (professionnels) et PART (particuliers). Une séparation se crée entre PART et MAG et l’activité PRO. En effet, MAG et PRO sont dans un marché de banalisation, qui se traduit tout d’abord par une baisse de motivation d’un personnel peu qualifié dont les revendications sont nombreuses (comme  par exemple la réorganisation de l’atelier MAG ou la mise en place d‘une politique de prévention des accidents du travail très prégnants chez les travailleurs immigrés.)

 De plus, ces secteurs sont associés à une faible productivité de par la vétusté de leurs outils de production et de leurs personnels peu qualifiés.

PRO est quant à lui sur un marché en différenciation puisque peu d’offreurs sont aptes à satisfaire la forte demande en matière de matériel de bureau diversifié de qualité destiné aux entreprises. La gamme PRO accapare la production puisque les magasins font de nombreuses commandes urgentes que PRO ne parvient pas à satisfaire.

PRO veille ainsi à répondre aux besoins en perpétuelle évolution des clients tout en surveillant la concurrence. Cette gamme a aussi des démarches de commercialisation active. Elle est présente dans beaucoup de secteur et a des clientèles diversifiées. De fait, le secteur PRO de l’entreprise Rangeco fait preuve d’une maitrise qui lui permet de peser dans le résultat de l’entreprise, mais pas de manière optimale.

Il y a donc divers dysfonctionnements entre PRO et les autres activités de l’entreprise : des différences de qualification entre les personnels, une demande plus importante concernant PRO, et des revendications sociales.

II. Une analyse financière de Rangeco reflétant les équilibres et déséquilibres de l’entreprise

En ce qui concerne la partie financière, nous pouvons voir que la comptabilité est mal informatisée, ce qui porte préjudice à une grande entreprise comme RANGECO, et il faut, de fait, y remédier.

            Du point de vue de la création de valeur de l’entreprise, PRO est la plus contributrice au résultat global en représentant en représentant 35% du chiffre d’affaires alors que MAG et PART représentent respectivement 15% et -50% du chiffre d’affaires, et ne participent donc pas à la  création de valeur globale. PRO contribue donc nettement à la rentabilité de l’entreprise Rangeco. PRO s’apparente ainsi à un système officieux fonctionnant de manière autonome indépendamment des secteurs MAG et PART.

Concernant les achats, ils représentent en effet 56% du CA, ce qui est assez important. Une négociation plus dure ou des achats plus malins doivent être à étudier.

Concernant le résultat avant impôt, il a triplé, passant de 1,7M€ à 5M€ pour ne pas payer d’impôts cela peut être directement réinjecté afin de financer les investissements tels que le transfert du siège, qui est un impératif étant donné la résiliation de la fin de bail ainsi que l’extension PRO (qui est une valeur sûre de l’entreprise). En l’espace de 4 ans, la contribution avant affectation des frais généraux a triplé en point de pourcentage passant de 3% à 9%. Cette activité est sur une bonne dynamique.

Par ailleurs, le fonds de roulement ne satisfait pas le besoin en fonds de roulement, c’est-à-dire que notre activité ne permet pas d’assurer des charges telles que le salaire ou le loyer.

Le résultat de la trésorerie nette est négatif c’est-à-dire que l’entreprise ne dispose pas de fonds pour couvrir ses dépenses et ne peut pas investir. Pour pouvoir investir et couvrir ses frais, elle devra avoir recours à un emprunt bancaire. Elle doit tenter d’accroitre ses ressources financières (c’est-à-dire sa marge entre l’achat et la vente de ses produits) si elle ne veut pas risquer d’être en défaut de paiement (risque financier).

Rangeco est faiblement endetté, ce qui montre une volonté d’indépendance financière de la part de la Direction. Pour faire face aux besoins de financement, l’entreprise pourrait avoir recours aux emprunts bancaires, ce qui leur permettrait d’investir dans des machines et des ateliers.

Afin d’avoir une meilleure situation financière, l’entreprise pourrait agir sur les besoins en fond de roulement :

- en l’augmentant (les augmentations du capital et des dettes si cela est accepté par les dirigeants). Il faudrait alors emprunter auprès des banques.

- en diminuant le besoin en fond de roulement en revandant une activité par exemple.

III. Recommandations à Rangeco

 L’entreprise pourrait cesser l’activité MAG qui demande beaucoup de personnel et une gestion complexe alors qu’elle n’est pas rentable et ne contribue pas  la création de valeur globale. (CB négative).  

Elle pourrait investir dans PRO comme il l’est suggéré (si sa comptabilité le lui permet) puisque l’activité PRO est l’activité qui contribue le plus au résultat global de l’entreprise. Cet investissement permettrait à l’entreprise de doubler sa capacité de production et de répondre à une demande non satisfaite. L’investissement est conséquent, mais les délais sont rapides et le retour sur investissement devrait donc être important. De plus, cette activité demande beaucoup moins de personnel que les deux autres, ce qui lui permettrait d’augmenter de manière significative le CA, tout en limitant l’augmentation des charges de personnel.

D’effectuer le renouvellement des machines PART : ce serait un investissement utile car cette activité fonctionne bien et reste la plus rentable de l’entreprise Rangeco. Cependant, les outils utilisés pour ce processus de production sont vétustes en comparaison avec ceux utilisés dans le secteur PRO. Les 4% de production perdus peuvent donc être évités, d’autant plus que cet investissement est faible.

De réaliser les investissements sociaux puisque les revendications émises par ces employés sont nombreuses. Ces investissements seraient intéressants pour Rangeco car les activités de l’entreprise liées à ce secteur, notamment PART, demandent beaucoup de personnel. Investir dans la sécurité et dans la cantine des employés offrirait de meilleures conditions de travail à ces derniers, ce qui pourrait nettement renforcer leur capacité de travail, permettant de faire face à la banalisation de ce secteur.

            Il serait également nécessaire pour PART et MAG de mettre en place de nouvelles stratégies marketing leur permettant de toucher une nouvelle clientèle. En effet, leur clientèle actuelle est une clientèle ancienne et peu renouvelée (leur fichier client reste inexploité) contrairement au secteur PRO qui, de par son savoir-faire en marketing, parvient à toucher de nouveaux clients, et à bénéficier d’une commercialisation active. En adoptant de nouvelles stratégies marketing, PART et MAG pourraient s’orienter vers une commercialisation plus active et plus attractive auprès de cette clientèle.