Cas Rizome

TD n°1 – Cas RIZOME

Question 2 : Identifier les forces concurrentielles s’exerçant sur le marché des vêtements de travail. Quel(s) serai(en)t, le ou les FCS nécessaire(s) de maîtriser sur le marché ?

Michael E. Porter a développé un outil permettant d’analyser la structure concurrentielle d’une industrie, il s’agit du modèle des 5 (+ 1) forces, dont l’étude permet d’analyser le potentiel économique d’un secteur. L’objectif est ici d’élargir la notion de concurrence avec la prise en compte de l’ensemble des forces susceptibles d’influer sur la capacité des firmes en présence à générer un profit. Selon M. Porter, il y a 5 force qui risquent de menacer l’entreprise :

• La concurrence intra-sectorielle, la rivalité entre les concurrents présents sur le marché
• La menace des nouveaux entrants
• La menace des produits de substitution
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

D’autre part, l’État (les pouvoirs publics) peuvent aussi influencer le comportement de l’entreprise, en mettant en place des seuils de prix par exemple, c’est pourquoi il est considéré comme une sixième force dans ce modèle.

Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible.

Comme le montre l’annexe 1, la part des vêtements de travail dans le secteur de la fabrication de vêtements en textile est de 4%. Le marché des vêtements de travail fait partie, avec les vêtements de protection et vêtements d’image, du marché des EPI. Il repose essentiellement sur des produits basiques de par leur forme, leur design, leur couleur. Nous sommes face à une offre peu innovante où le critère prix occupe une place importante.

Dans le cas de l’entreprise Rizome, la concurrence intra-sectorielle est représentée par les grands groupes, leaders sur le marché : Mulliez, Flory ou encore Vetro. Ils exercent en effet une concurrence plutôt forte qui passe essentiellement par des prix bas et la maîtrise des coûts, en proposant des produits simples, réalisés en grande quantité et à bas prix. « Face à la concurrence étrangère à bas prix, certains fabricants […] ont redéployé leur outil de production à l’étranger », on assiste alors à une délocalisation dans le secteur afin de bénéficier d’une main d’œuvre importante, à bas coût.

La distribution des vêtements de travail, à l’inverse des vêtements d’image ne passe pas par la vente directe mais fait appel à des négociants généralistes ou spécialistes. Ces derniers permettent d’assurer une distribution en grande quantité et à prix réduits. De cette façon, leur pouvoir se répercute sur la concurrence interne et ils sont donc à prendre en compte comme une force concurrentielle.

Pour la fabrication de vêtements de travail, en plus d’une délocalisation, on observe un recours à la sous-traitance relativement important. Les fabricants font appel à des confectionneurs (façonniers et tisseurs) situés dans des pays proches dans le but de réduire leurs coûts de production.

Le marché des vêtements de travail a également vu rentrer de nouveaux concurrents potentiels, les loueurs de vêtements, proposant en plus de la location, un service d’entretien et de nettoyage pour le compte de leurs clients. De ce fait, les vêtements de location, au même titre que les vêtements dits « outdoor » incarnent des produits de substitution pouvant menacer le marché des vêtements de travail. Néanmoins, n’étant pas compétitif du point de vue des prix, ils ne représentent qu’une faible menace pour les fabricants de ces vêtements. En effet, le rapport qualité/prix qu’ils proposent ne convient pas aux clients dominants du secteur, à savoir les professionnels.

Enfin, le marché des vêtements professionnels, donc des vêtements de travail est soumis à des normes strictes, chaque produit doit faire l’objet d’une certification spécifique. Cet aspect est d’autant plus renforcé que l’intérêt pour la sécurité des employés augmente, « une importance croissante est accordée à la prévention dans le monde du travail ».

En conclusion, en 2006 le marché du vêtement de travail fait l’objet d’une offre standardisée, peu innovante, reposant sur la recherche de prix les plus bas possible et la maîtrise des coûts. Les facteurs clés de succès que l’on peut relever sont principalement la délocalisation de la production vers des pays où les coûts sont beaucoup moins importants.

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A partir des constats faits précédemment, nous pouvons identifier plusieurs facteurs clés de succès :

• Maîtriser les coûts
• Proposer des offres standardisées
• Réduire au maximum les prix
• Se délocaliser vers des pays à bas coûts
• Proposer des vêtements de travail adaptés à des corps de métiers précis
• Diversifier les produits commercialisés en proposant des possibilités de personnalisation
• Améliorer le confort des équipements

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Question 3 : Identifier les capacités stratégiques détenues par l’entreprise Rizome et de ses partenaires TDS et Split.

Pour vous aider, vous pourrez utiliser l’analyse de la chaine de valeur de Porter afin d’isoler celles spécifiques à Rizome par rapport aux partenaires.

• Ces capacités stratégiques détenues sont-elles suffisantes ?
• Quelle est la capacité́ stratégique construite par le dirigeant depuis la création de Rizome ?
• Est-elle essentielle pour permettre la durabilité́ de l’avantage concurrentiel ?

Pour identifier et analyser les capacités stratégiques détenus par l’entreprise et ses partenaires, il est envisageable d’utiliser la chaine de valeur établit par PORTER.  Celle-ci permet d’examiner le développement d’un avantage concurrentiel. Elle se compose en deux activités : principale et soutien et qui ajoutent de la valeur. Ces deux activités aboutissent à la valeur totale fournie par l’entreprise. La marge est la valeur ajoutée qu’apporte le marché (Cf. schéma).