Etude de cas Danone - Wahaha

Les joint-ventures avec Wahaha :

Le casse-tête chinois de Danone

Depuis le début de la mondialisation en 1990 avec les transferts de capitaux, de biens et de l’information dans le monde, les firmes internationales entrent en « coopétition », synthèse de la compétition et de la concurrence, pour partager leurs compétences et leurs savoir-faire tout en restant en concurrence. Les firmes occidentales se tournent de plus en plus vers les firmes des pays en voie de développement alors en pleine croissance. C’est après une période de recentrage pour l’E. française Danone que son internationalisation commence

Danone est présent en Chine depuis 1987. Il a tenté d'y commercialiser des yaourts, mais s'est heurté à deux obstacles culturels : d'une part, les Chinois ne possèdent pas de petites cuillères chez eux, et d'autre part ils ne digèrent pas l'enzyme du lait de vache. Deux barrières infranchissables (en particulier la seconde !) qui obligent le groupe français à revoir sa stratégie chinoise.  Au milieu des années 90, le groupe agroalimentaire français souhaite accélérer son internationalisation. La Chine est stratégique pour les entreprises françaises, qui y sont pourtant peu implantées. Quelques grands groupes ont réussi à y développer des activités conséquentes, comme EDF ou Citroën. Danone a déjà développé des projets dans les vins et spiritueux, mais aucune entreprise française n'est présente dans l'agroalimentaire

En 1996, la Chine est pour le groupe Danone (annexe 2) un marché potentiel considérable auquel il convient d’accéder à court terme. Néanmoins, ce marché est difficile d’accès pour une E. française en raison des barrières politiques, linguistiques ou plus généralement culturelles. Dans ce contexte, l’association avec un partenaire local apparaît comme un point de passage obligé. L’attention de Danone se tourne alors vers le groupe chinois Wahaha (annexe 1). Ce groupe, qui vient de subir une importante restructuration technique - et a donc besoin du soutien d’investisseurs - est alors dirigé par le richissime et influent homme d’affaire chinois Zong Qinghou qui est depuis devenu député du parti communiste chinois.

A la suite de rapides négociations, un accord donne lieu à la formation, en quelques semaines, de 5 co-entreprises (ou joint-ventures, désormais notées JV) à capitaux mixtes dans lesquelles Danone se trouve alors dans la situation de contrôle majoritaire (actionnaire) qui détient 51% des parts, tandis que Wahaha prend 49% de participation et se charge de la gestion et de l’exploitation des produits laitiers chinois. La participation de Danone se fait quant à elle de manière indirecte par le biais d’une autre JV, Jinjia Investment (annexe 3). M. Zong Qinghou est alors nommé à la tête des cinq JV. Aux termes de l’accord, la propriété de la marque Wahaha est transférée aux co-entreprises en question, qui elles seules pourront utiliser cette marque. Ce transfert de marque aux JV n’indispose pas Wahaha dans la mesure où ce groupe détient, de loin, la plus importante participation. Dans le même temps, les accords comprennent une clause de non-concurrence aux termes de laquelle le dirigeant de Wahaha, M. Zong Qinghou s’engage à ne pas former d’autres entreprises susceptibles de concurrencer les JV.

Avec ce partenariat, Danone réalise les 3/4 de son activité en Chine et 10 % de ses ventes mondiales

S’ensuit alors une décennie qui fait connaître au partenariat un vif succès en Chine. Certains parlent même de cas d’école du succès de Danone dans son association. Signe de ce succès, le champ de la collaboration est étendu à de nouvelles co-entreprises, pour en comprendre 39 en 2007, toujours selon la même répartition des droits de participation. Wahaha était devenu un partenaire fondamental pour Danone, avec lequel il réalisait 70% de ses ventes en Chine, ces ventes représentant 10% du chiffre d’affaires total du groupe (14 milliards d’euros en 2006).

Les autres sociétés qui n’ont pas été intégrées dans la joint-venture continuent à fonctionner normalement et le fondateur de la société, Zong Qinghou, devenu le PDG de Danone-Wahaha détient près de 39 % coentreprises.

Evian était devenue l’eau préférée des nouveaux riches chinois, qui n’ont pas confiance dans l’eau du robinet, ni même dans les eaux minérales nationales. Cependant, Danone continuait à piloter les JV « à distance », le dirigeant français de Danone rendant visite une fois par an à son homologue de Wahaha.

Une première incompréhension émergea lorsque Danone racheta les parts de Baifu, son associé dans Jinjia Investment, en 1998 et devint donc le principal actionnaire dans les JV Danone - Wahaha à 51%. A ce moment, Wahaha prit conscience que Danone avait en fait irrémédiablement pris le contrôle des JV et que, peut-être, ce genre de comportement avait été planifié dès l’origine.

De son côté, Danone découvrit en 2006 que Wahaha continuait à distribuer, par le biais de ses filiales propres, des produits quasiment identiques à ceux qui étaient normalement réservés aux joint-ventures avec Danone. Cette distribution était effectuée au travers de filiales de Wahaha qui ne faisaient pas partie des joint-ventures avec Danone mais les machines, les procédés de fabrication et la marque (Wahaha) étaient identiques dans les deux types d’E. La seule différence était le lieu de vente : les produits issus des JV étaient distribués dans les zones côtières tandis que ceux des E. propres de Wahaha l’étaient au centre et à l’ouest de la Chine. L’explication du directeur Zong Qinghou fut que Wahaha avait dû réagir rapidement pour satisfaire la demande de la population tandis que Danone mettait un temps anormalement long à réaliser les investissements nécessaires ; il lui avait donc fallu agir de sa propre initiative.

Danone a porté alors plusieurs accusations contre Wahaha l’accusant de « violation de contrat et de droits », de « développement furtif de sociétés pour concurrencer avec la joint-venture », d’ « abus dans l’utilisation de la marque » et exigeant que Wahaha lui cède 51% des actions des sociétés établies furtivement au prix de 4 milliards de yuans de l’actif net.

Des observateurs notaient toutefois qu’étant données les particularités du secteur des boissons, ce genre de manœuvre tournait de manière troublante à l’avantage de Wahaha. Dans ce type d’industrie, les coûts les plus élevés sont ceux liés à la commercialisation, et tout particulièrement à la publicité. Ceci explique que les filiales propres de Wahaha, qui n’avaient pas supporté les coûts publicitaires engagés par les co-entreprises, dégageaient des marges beaucoup plus confortables que ces dernières. Le manque à gagner pour Danone en raison de ces exploitations parallèles était estimé à 100 millions de dollars. De son côté, le dirigeant de Wahaha se plaignait que la collaboration tende à devenir de plus en plus injuste au détriment de Wahaha.

Pour résoudre cette difficulté de compétition entre coentreprises et filiales propres de Wahaha, Danone proposa d’acheter 51 % de Wahaha pour 4 milliards de yuans (environ 550 millions de dollars US).

Wahaha a refusé la demande de Danone d’acquérir les parts et les filiales, rejetée comme beaucoup trop faible, en argumentant que ce serait un accaparement à bas prix qui le priverait de ses droits et de ses intérêts, estimant que l’actif net global des « sociétés furtives » de Wahaha est de 1.04 milliards de yuans et que les avoirs nets ont déjà atteint 5.6 milliards de yuans. Pour Danone, Wahaha n’a pas respecté le contrat de coentreprise qui stipule que la production de la coentreprise doit être effectuée par les 39 sociétés juridiques crées dans le cadre du contrat. Wahaha a créé une société en 2006, la Hangzhou Wahaha Food and Beverages Sales Co. Ltd. avec la totalité du capital qui appartient à la femme de Zong et une société américaine qui détient le reste, Ever Maple Trading LTd. contrôlée par la fille même de Zong, sans faire intervenir Danone. Il y a donc une vente clandestine pour Danone qui souhaite faire racheter des parts à Wahaha. Ces sociétés clandestines utilisent la marque de la joint-venture « Wahaha » mais Danone traduit cela comme de la concurrence déloyale