Etude De Cas Danone

jective à cette problématique, nous allons tout d’abord analyser l’évolution des Domaines d’Activité Stratégique et les différentes stratégies mises en place au cours du développement de l’entreprise.

Dans un second temps, nous nous concentrerons sur la volonté de Danone de s’étendre à l’international, nous vous exposerons les stratégies qui ont été adoptées afin de réussir ses implantations.

Puis, dans une troisième partie, nous verrons les spécificités du management qui sont également facteurs clés de succès. De plus, nous verrons en quoi Danone est devenu une entreprise socialement responsable, tendance ou conviction ?

Finalement, afin de pérenniser le succès de Danone et assurer son bon développement, nous vous proposerons des recommandations que nous avons jugées pertinentes et innovantes.

Il est également important de rappeler qu’en période de crise économique, Danone devra être déterminé et rester concentré sur ses principaux objectifs pour faire face à la concurrence.

1. Evolution stratégique de Danone

2.1. Stratégie d’intégration verticale

Tout d’abord, le groupe BSN met en œuvre une stratégie de diversification liée, une intégration verticale.

La stratégie d'intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres qui appartiennent à une même filière. Il s'agit d'une internalisation d'activités exercées précédemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients.

Au début des années 70, le groupe BSN comprend que le verre va perdre le monopole du conditionnement alimentaire et décide de prendre le contrôle de plusieurs de ses clients directs : Brasseries Kronenbourg, Société Européenne de la Brasserie et Eaux minérales d’Evian. Ainsi le groupe BSN devient leader français sur deux nouveaux secteurs : les bières et les eaux minérales. Cela permet au groupe d’équilibrer ses activités et de pénétrer de nouveaux marchés. Le groupe BSN maîtrise désormais de nouvelles technologies et ainsi réalise des économies d’échelle.

2.2. Stratégie de diversification horizontale (1970-1990)

Au début des années 70 le groupe DANONE se lance dans une stratégie de diversification horizontale. Ce type de stratégie appelée aussi diversification transversale ou oblique, consiste à se lancer dans de nouveaux domaines d’activités sans rapport direct avec le métier actuel de l’entreprise. Cette diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir- faire dans d’autres domaines d’activités.

Comment le groupe DANONE s’est il diversifié ?

Dans le cas de DANONE, la première étape de la diversification fut sans nul doute la fusion en 1973 de BSN / GERVAIS DANONE qui permit au groupe de devenir l’un des leaders mondiaux de l’industrie agro-alimentaire, secteur différent de son activité originelle « les industries du verre ».

Quelques années après cette opération de fusion, la conjoncture économique n’était plus du tout favorable aux industries lourdes comme le verre. En effet, elle présentait une forte hausse des coûts liées à l’énergie ce qui amena BSN Gervais Danone a abandonné son activité de verre plat en cédant « Boussois » en 1981. Danone ne fabriquera dorénavant que ses propres emballages.

Après cette cession, le groupe Danone s’est évertué à renforcer sa position dans le secteur de la bière et de l’eau minérale, domaines d’activités qu’il a développé lors de sa phase d’intégration verticale, mais il a surtout intégré de nouveaux domaines d’activités (sauces, confiserie, plats cuisinés, surgelés, biscuits) à travers le rachat de plusieurs sociétés agro-alimentaires françaises ou étrangères telles que Amora, Galbani, Générale Biscuit, Belin, Stoeffler.

Ce développement d’une multitude de produits et dans différents pays, représente la deuxième phase dans le processus de diversification enclenché par le groupe. Cette phase lui permit non seulement de s’imposer encore plus dans le milieu de l’agro-alimentaire qui devint son activité principale, mais aussi d’arriver à pénétrer de nouveaux marchés en France et à l’étranger enclenchant ainsi un processus de croissance externe.

Pourquoi le groupe Danone a-t ’il choisi de se diversifier ?

Tout d’abord, Danone a été influencé par l’environnement économique de l’époque. En effet, entre 1950 et 1980 toutes les sociétés se développent en se diversifiant, profitant de la croissance rapide des marchés liée aux Trente Glorieuses. C’est l’ère du « Big is beautiful », la grande taille d’une entreprise devient un idéal managérial.

Le groupe Danone a aussi choisi de se diversifier pour faire face à une concurrence de plus en plus forte. Cette stratégie lui conféra des avantages concurrentiels non négligeables tels que :

* Acquérir et maitriser de nouveaux métiers et de nouvelles technologies

* -Etre présent sur plusieurs marchés en même temps

* -Couvrir une plus large gamme de produits, touchant ainsi un plus grand nombre de consommateurs et prévenant le lancement de nouveaux produits par la concurrence.

* -Une synergie avec le métier de base : fabrication du contenu et du contenant des produits proposés.

* -Développer une croissance externe qui facilita son implantation dans d’autres pays et donc son internationalisation.

D’autre part, le groupe a privilégié cette stratégie afin de répartir un maximum les risques liés au développement d’une seule activité. Plus le portefeuille de l’entreprise est large, plus il est probable que les différentes activités se compensent entre elles en cas de problème.

Enfin, Danone s’est diversifié afin de valoriser son activité au fil du temps et de s’assurer un développement constant mais surtout durable.

Cependant, la stratégie de diversification de Danone va vite être remise en cause par la crise économique, à cette période les entreprises reviennent au concept de « Small Company » avec un recentrage sur les domaines d’activités à forte valeur ajoutée et un dégagement des activités moins lucratives. Avec l’arrivée de Franck Riboud dans les années 1990 à la tête de la Société, Danone va suivre la même tendance et entamer une politique de recentrage.

2.3. Recentrage des activités de Danone.

Après avoir considérablement agrandi le groupe et diversifié la nature de ses activités, en 1997, le groupe Danone décide de stopper sa stratégie de diversification et entame une stratégie de recentrage qui se déroule en deux phases.

Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier d'origine. Il s’agit là de mobiliser toutes les ressources de la Société pour renforcer ses activités prioritaires à forte valeur ajoutée, avec pour but d’être le leader mondial dans ces secteurs.

Danone a mis en place cette nouvelle stratégie après avoir été influencé par l’environnement. En effet, dès les années 1980 aux Etats-Unis, les entrepreneurs financiers ont compris que la diversification n’avait d’intérêt que pour les dirigeants au détriment du profit des actionnaires (cf. : théorie de l’agence) et beaucoup d’entreprises ont adopté cette stratégie. De plus, Frank Riboud prend la succession de son père aux commandes du groupe, ce qui explique ce changement de stratégie3.

La première phase de recentrage se déroule de 1997 à 2004. Le groupe se réorganise autour de trois principaux pôles :

* Produits laitiers,

* Biscuits et produits céréaliers

* Les boissons

Le groupe cède alors ses activités d’emballage, de bière, pâtes, plats cuisinés, confiserie... L’objectif est alors de se focaliser sur une seule marque représentant un DAS (Danone, Lu et Evian) et de se positionner sur le marché de la santé et du bien-être qui devient une préoccupation pour les consommateurs.

Le second fait marquant de cette stratégie de recentrage fut le dégagement de Danone du Domaine d’Activité Stratégique Biscuits et Produits Céréaliers, en le cédant en 2007 à Kraft Foods. Pourtant, ce DAS était lucratif et beaucoup des actionnaires du groupe furent surpris par cette décision. Mais, les dirigeants de l’époque n’analysèrent pas seulement la santé financière du DAS, ils remarquèrent aussi que le secteur céréalier ne se développait plus aussi vite que le secteur agro-alimentaire et que les biscuits de marque étaient fortement concurrencés par les marques de distributeurs et les hard discounts.

Après ce désengagement, Danone peut enfin se concentrer sur sa stratégie « santé » et renforcer ainsi son recentrage. Il décide de développer deux nouveaux métiers à forte valeur ajoutée : l’alimentation infantile et la nutrition clinique grâce au rachat de Numico une entreprise néerlandaise leader mondial dans ces deux secteurs. Le groupe récupère ainsi toutes les parts de marché de Numico ainsi que tout son savoir faire et son innovation