Les influences interculturelles dans les négocations de la fusion Nokia - Microsoft

Plusieurs facteurs sont importants à examiner dans la négociation Microsoft-Nokia. Le premier facteur est qu’il s’agissait d’une négociation interculturelle car Microsoft est une société américaine, tandis que Nokia est une société finlandaise. Les deux pays ont des valeurs très différentes, il était donc extrêmement important que les représentants des deux entreprises comprennent les cultures de l’autre avant le début des négociations.
Une autre raison pour laquelle je pense que cette négociation pourrait être menée à bien était due au fait que les priorités de Microsoft et de Nokia s’alignaient bien à l’époque. Les deux sociétés considéraient que les produits et les capacités de l’autre étaient complémentaires à ce qu’elles offraient déjà, ce qui incitait davantage les dirigeants des deux sociétés à poursuivre les négociations. Le Global Education & Career Development Center du Massachusetts Institute of Technology (MIT) affirme que pour négocier efficacement, les deux parties doivent comprendre les besoins et les désirs de l’autre (MIT, 2017).
De plus, Microsoft et Nokia n’avaient pas de BATNA favorables, ce qui les a forcés à essayer d'«élargir le gâteau » autant que possible lors de la négociation, afin de pouvoir parvenir à un accord. Microsoft et Nokia ont également utilisé une approche « tit for tat » dans leur négociation, car ils avaient tous deux des pièces à donner et des domaines dont ils pouvaient tirer profit dans cette négociation. Il est également important de noter que plusieurs dirigeants de Nokia avaient une relation existante avec Nokia avant l’acquisition, ce qui témoigne de l’importance d’établir la confiance dans une négociation.
Facteurs interculturels dans la
négociation Microsoft - Nokia: L’un des aspects les plus intéressants de la négociation Microsoft - Nokia est les facteurs culturels qui doivent être reconnus comme une partie importante de la négociation. « The Mind and Heart of the Negotiator » de Leigh Thompson définit les facteurs culturels d’une négociation comme étant brisés en un iceberg. Le premier côté de l’iceberg est la zone visible au-dessus de l’eau, qui comprend: le comportement, les artefacts et les institutions. Ce sont tous des indices comportementaux et des différences que la plupart des négociateurs seront en mesure de saisir facilement. Cependant, sous l’iceberg, nous avons de la valeur, des croyances, des normes et des hypothèses. Ce sont tous des facteurs importants du négociateur dont un négociateur qui n’est pas familier avec la culture ne serait pas conscient s’il se présentait simplement à la négociation sans d’abord mener des recherches (Thompson, 2014).
Un exemple de la façon dont l’iceberg est entré en jeu avec la négociation Microsoft - Nokia est que l’un des principaux défis de l’accord était que Nokia était une énorme source de fierté finlandaise et que la vente de la division la plus connue de la marque diminuerait considérablement cette fierté (Moen, 2011). Cela a présenté un défi à relever pour Microsoft car Microsoft est une entreprise américaine et l’Amérique est un pays qui accorde moins de valeur au patriotisme que la Finlande (Thompson, 2014). Si Microsoft avait sous-évalué les routes finlandaises de Nokia et l’importance de la Finlande pour Nokia, le conseil d’administration de Nokia n’aurait peut-être pas accepté de vendre la société à Microsoft. C’est l’une des raisons pour lesquelles Microsoft a accepté de faire de la Finlande un centre de recherche pour l’entreprise et de conserver une partie importante du travail de développement mobile de Microsoft dans ce pays. Avoir une entreprise comme Microsoft investir en Finlande a été une grande aubaine pour le pays et a été l’une des considérations de l’accord. Ce profond sentiment de fierté finlandaise a également été l’une des raisons pour lesquelles Microsoft s’est engagé à continuer à utiliser le nom Nokia même après la fusion (Telegraph Reporters, 2016).
Si Nokia était une entreprise américaine, la préoccupation de ses employés et de son pays n’aurait peut-être pas été aussi importante pour Nokia parce que les Américains se concentrent davantage sur le bien-être individuel, mais la Finlande est un pays où le bien collectif est valorisé au-dessus du bien individuel (Thompson, 2014). C’est l’une des raisons pour lesquelles Microsoft s’est engagé à hériter de la main-d’œuvre de Nokia et à les faire venir chez Microsoft après la clôture de l’acquisition (Telegraph Reporters, 2016).
Enfin, la négociation entre Nokia et Microsoft a abordé les défis des négociations interculturelles en partie en veillant à ce que les diverses discussions qui ont eu lieu au cours de la période de deux ans se déroulent dans divers endroits, notamment aux États-Unis d’Amérique, en Finlande et au Royaume-Uni. En veillant à ce que la discussion ait lieu sur le territoire des deux pays, les parties ont donné le ton que ces négociations seraient respectueuses des cultures et des styles d’exploitation des deux entreprises (Thompson, 2014).
Alignement des
priorités : Malgré les différences culturelles qu’impliquait la négociation entre Nokia et Microsoft, les deux parties ont tout de même pu se réunir pour conclure un accord lucratif pour les parties prenantes de chaque partie. Microsoft et Nokia pourraient le faire en alignant leurs parties ensemble pour trouver une solution que les deux parties ont acceptée. Microsoft avait besoin d’établir une présence manufacturière qui lui permettrait de concurrencer Apple, une entreprise qui a le contrôle total de ses capacités de fabrication et du développement de logiciels. Alors que Nokia avait besoin d’aider à limiter les pertes de sa division mobile naissante, afin qu’il puisse se concentrer sur d’autres domaines rentables de l’entreprise.
Utilisation du BATNA
de chaque entreprise Au cours de la négociation, Nokia s’est assuré d’utiliser son BATNA en lançant une rumeur selon laquelle Nokia sortirait un téléphone Android. Nokia a compris qu’en tant que partenaire logiciel mobile exclusif de Microsoft, il occupait une position car il pouvait facilement installer le logiciel Android de Google sur son téléphone, alors qu’il serait très difficile pour Microsoft de trouver un partenaire de fabrication de matériel. Cette rumeur signifiait que Microsoft pourrait perdre son dernier partenaire matériel restant et cela signifierait essentiellement la disparition de Windows Phone. (Top International Negotiation Case Studies in Business: The Microsoft-Nokia Deal, 2017). Avoir un partenaire fabricant de premier plan avec Microsoft était une partie importante du plan stratégique de Microsoft pour devenir une entreprise plus axée sur le mobile et Nokia a intelligemment joué sur cela en créant un téléphone basé sur Android et en menaçant de quitter Windows. Microsoft n’avait pas un BATNA aussi fort parce que s’il arrêtait de fournir des logiciels à Nokia, Nokia pourrait simplement commencer à utiliser des logiciels Android. La meilleure alternative de Microsoft à l’acquisition de Nokia serait de quitter complètement le marché de la téléphonie mobile ou de trouver un autre fabricant tel que HTC avec lequel s’associer. Cependant, étant donné la part de marché insignifiante de Windows Phone, il est peu probable que Microsoft soit en mesure de trouver un autre fabricant de matériel prêt à s’associer avec lui. La meilleure alternative de Nokia aurait été de vendre ses actifs à un autre acheteur intéressé, mais il est peu probable qu’ils trouvent un acheteur prêt à payer autant d’argent que Microsoft. (« Top International Negotiation Case Studies in Business: The Microsoft-Nokia Deal », 2017).
L’approche
Tit for Tat Parce que les BATNA des deux sociétés n’étaient pas très solides, la négociation a fini par utiliser une approche plus « Tit for Tat ». Cette approche peut être définie comme la première partie est prête à faire un compromis pour recevoir un autre compromis en retour. Cependant, la première partie à faire le compromis ne finira jamais par gagner parce qu’elle devra toujours faire un compromis supplémentaire que la partie qui n’a pas fait de compromis en premier lieu (Thompson, 2014). Dans le cas de la négociation Nokia – Microsoft, Microsoft a clairement fait la première concession en acceptant de faire de Nokia son partenaire logiciel exclusif. Étant donné que Nokia n’a jamais rendu la pareille à l’exclusivité, Nokia pourrait rechercher Android comme partenaire lorsque Windows Phone a commencé à montrer des signes d’échec. S’engager dans une approche tit for tat a finalement permis à Microsoft de recevoir un accord défavorable.
Conclusion:
Grâce à mon analyse de la négociation Microsoft - Nokia, j’ai constaté que Microsoft a fini par obtenir de mauvaises conditions sur la négociation. Il est important de se rappeler que Microsoft est entré dans la négociation avec le dessus parce que son activité était beaucoup plus diversifiée que l’activité de Nokia et donc Microsoft pouvait se permettre de perdre sur l’industrie de la téléphonie mobile, tandis qu’une dépréciation significative de l’activité de téléphonie mobile pour Nokia pourrait finir par couler toute l’entreprise.
Cependant, je pense que la comparaison ascendante a amené Microsoft à se comparer à Apple et à adopter une approche désespérée pour entrer dans l’industrie des appareils mobiles. La comparaison ascendante, c’est quand on se compare à d’autres qui, selon eux, font mieux qu’eux, ce qui peut souvent amener cette partie à prendre des mesures désespérées pour essayer de rattraper son retard (Thompson, 2014). Dans ce cas, Microsoft a vu le succès de l’iPhone et a pensé qu’en copiant simplement Apple et en apportant la fabrication en interne, il serait en mesure d’entrer avec succès dans l’espace de fabrication de téléphones mobiles. Cependant, la réalité est que Microsoft a fini par payer beaucoup trop cher pour l’activité téléphonique de Nokia et s’est finalement retrouvé avec une activité non rentable. Cette négociation ratée est démontrée par le fait que Microsoft a fini par annuler son achat de Nokia pour 7,6 milliards de dollars et met fin à son activité de téléphonie mobile (Warren, 2016).