Les structures flexibles

Chapitre 2 : Les structures flexibles

Auteurs : Michael HAMMER et James CHAMPY ; Masahiko AOKI

1. Analyser les causes de la mise en œuvre d’une structure flexible

1. 1. Un environnement plus turbulent et plus complexe

La dérèglementation des marchés et l’ouverture des frontières ont favorisés les échanges économiques internationaux et ont élargies le champ concurrentiel au niveau mondial.

Parallèlement, les salariés sont mieux formés et plus qualifiés, les clients ont des exigences plus pointus et le cycle de vie des produits s’est raccourci.

Face à ces bouleversements profonds, les entreprises sont amené à réorienter rapidement et plus souvent leurs stratégies.

1.  2.  Des structures hiérarchiques trop rigides

Les structures traditionnelles sont caractérisées par une forte spécialisation et une division verticale du travail. Cette conception de la structure marquée par son inertie et sa rigidité ne peut être réactive face au bouleversement de l’environnement.

A cette conception s’est substituée une conception plus « organique » des structures qui est capable d’adaptation.

Ainsi, les structures organiques privilégient la souplesse et la réactivité. Elles sont caractérisées par un niveau faible de spécialisation et de formalisation des procédures.

L’économiste japonais Masahiko AOKI a étudié les formes structurelles adoptées par les entreprises dans les années 1970.

Il oppose les structures hiérarchiques fondés sur le modèle taylorien (qu’il nomme firme A comme Américaine) aux structures plus flexibles (firme J comme Japonaise).

Le modèle japonais met l’accent sur la souplesse, la décentralisation, la coopération, les échanges d’information, ce qui le rend plus apte à affronter les turbulences de l’environnement.

Ainsi, la structure flexible de la firme J est donc adaptée au marché instable et imprévisible tandis que la structure hiérarchique de la firme A est adaptée au marché stable et prévisible.

Question 1 :

Politico-légal : La déréglementation est un puissant facteur de mise en concurrence

Economique : L’ouverture des marchés et la mondialisation ont favorisées un contexte d’échange économique international.

Socio-culturel : L’émergence d’une société fondé sur le savoir et l’amélioration des qualifications et du niveau de savoir de la main d’œuvre.

Technologique : les NTIC (Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication) rendent l’information plus disponible, plus rapide et favorise la multiplication et la rapidité des échanges.

Question 2 :

Ces structures correspondent au modèle taylorien fordien caractérisé par la spécialisation et la division du travail, une formalisation des procédures, une centralisation des décisions, une coordination hiérarchique et une ligne d’autorité relativement longue.

Question 3 :

Ce type de structure se caractérise par sa lenteur, son inertie et sa rigidité. Il laisse peu de place à l’initiative de ses salariés.

Ce type de structure ne peut donc être réactif face au bouleversement de l’environnement.

Question 4 :

Les structures flexibles sont souple, moins centralisé et plus réactive : Elles sont caractérisées par un niveau faible de spécialisation et de formation des procédures et une hiérarchie souple.

Question 5 :

Dans le sens où les structures dites organique s’apparente au vivant. L’entreprise est capable d’adaptation face aux modifications de l’environnement.

1. Identifier une structure flexible

D’une manière générale, la structure flexible se caractérise par un raccourcissement de sa ligne hiérarchique et cela se passe par un aplatissement de sa structure en supprimant des niveaux hiérarchiques.

Ainsi, elle gagne en rapidité du faite d’un processus de décision plus réactif. La communication est horizontale, l’information est partagée, l’initiative est libérée.

On peut toutefois identifier 4 caractéristiques principales : Une Organisation Transversale, Innovatrice, en Projet ou en Réseau.

1. 1. L’Organisation Transversale (voir document 3)

1. 2. L’Organisation Innovatrice (voir document 4)

  2.        3. L’Organisation en Projet (voir document 5)

  2.        4. L’Organisation en réseau (voir document 6)

Question 6 :

La décision prise gagne en rapidité et l’entreprise est plus réactive. D’autre part, elle permet une meilleure communication entre le sommet et la base opérationnelle favorisant ainsi la motivation, la responsabilisation et la prise d’initiative.

Question 7 :

Elle permet une meilleure prise en compte des demandes du client. Elles sont donc structurées en termes de finalité orienté vers le client.

Question 8 :

• Une dé-hiérarchisation par une réduction des niveaux hiérarchiques
• Une gestion transversale des activités par la suppression des directions fonctionnelles
• La promotion de l’autonomie et de la responsabilité des équipes.

Question 9 :

Une structure adhocratique suppose une qualification poussée des salariés, une structuration par petite équipe, une bonne communication non hiérarchique, un mode de coordination du travail basé sur l’ajustement mutuelle.

Question 10 :

Les moyens sur lesquels s’appuie le groupe sont :

• La mise en place d’un incubateur interne
• Un programme de formation Leader Shepp intrapreuneurial.

Ces moyens auront pour effet de favoriser l’innovation et l’esprit d’entreprendre à l’intérieur des équipes.