Processur Rh

ique soit traduite dans la réalité. Il s'agit pour elle de progresser sur la dimension de l'action suggérée par le modèle, car tant que le niveau de l'action est perçue comme faible par les acteurs, le positionnement stratégique la fonction RH ne restera qu'au niveau de la rhétorique. Il est facile de comprendre l'enjeu politique de la mesure du retour sur l'investissement RH comme l'un des leviers puissants pour que la théorie professée (ici le discours sur le positionnement stratégique) soit également la théorie pratiquée, pour reprendre la célèbre formule d'Argyris (Argyris & Schön, 1978 ; Argyris, 1995). Cette distinction entre théorie et pratique n'est pas sans rappeler une autre analyse sur le fossé, voire le gouffre, qui sépare la connaissance de l'action (Pfeffer & Sutton, 1999).

En proposant leur modèle tridimensionnel, Gratton & Truss(2003) fournissent une clé de compréhension particulièrement utile aux praticiens pour dépasser le stade de la simple rhétorique. C'est ici qu'intervient l'importance d'une analyse des jeux de pouvoir entre la fonction RH et les autres acteurs de l'entreprise : son positionnement stratégique ne peut devenir une réalité que si elle est capable d'être reconnue et d'influencer ces acteurs.

Partie I - La GRH : principes généraux

La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu’il s’agisse de réduire le coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines.

La GRH une pratique de gestion indispensable au pilotage des organisations et à l’efficacité productive.

On oppose souvent deux visions du personnel : l’une comme un coût, l’autre comme un investissement. Ces deux dimensions sont indissociables dans le cadre d’une GRH qui participe à la construction de pratiques managériales créatrices de valeurs.

1. Définition da la GRH

Elle se définit, de façon générale, comme un ensemble de pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue. Elle représente également l’ensemble de mesures et d’activités impliquant des RH et ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu comme une ressource et non comme un coût.

Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de l’homme un objet de gestion : elle développe ses compétences par la formation, mesure ses performances, augmente sa motivation par des systèmes d’incitation….

La GRH est ainsi une fonction partagée : avec les managers d’équipe qui assurent l’évaluation des besoins et des salariés, avec les décideurs d’entreprise qui définissent des politiques sociales adaptées à leurs choix stratégiques.

2. Les éléments constitutifs de la GRH

Des pratiques de gestion : recruter, mobiliser, évaluer, rémunérer, former..

Des règles et des normes: juridiques, conventions collectives, accords de branche, d’entreprise, normes produits, réglementations, outils de GRH

Des politiques de gestion d’entreprises : déterminées par les stratégies d’entreprise en fonction des contextes externes : marchés, produits, secteurs d’activité et des contextes internes : mode d’organisation, niveaux de qualification, routines de travail, culture dominante.

Des acteurs multiples : en interne : direction, service Rh, managers, représentants du personnel ; en externe : pouvoirs publics, syndicats, consultants, donneurs d’ordre, actionnaires.

3. Rôle et position de la fonction ressources humaines

Rôle du système RH :

Il dépend du nombre de services offerts aux salariés, de la considération que la direction accorde à la GRH. Ce rôle consiste à influencer et à partager le pouvoir avec les autres services de l’entreprise (ex. recrutement <= besoins définis par autres services).

Le but de cet aspect du rôle du SRH est de permettre au SRH d’homogénéiser toutes les politiques concernant les RH.

Position du système Ressources humaines

* Position hiérarchique :

« Structure administrative formelle dans une organisation qui confère à chaque membre (unité) une ligne de recevoir des ordres d’un seul supérieur et d’en donner à ses subordonnées »

● Position fonctionnelle :

« C’est une position de conseil ayant pour but de faciliter et d’appuyer le travail des membres des autres services. Le SRH dans ce cas détient des connaissances qu’il met au service de tous les responsables hiérarchiques »

● Position mixte :

- Existence en même temps des trois positions

- Essentiellement dans les grandes organisations.

Partie II- processus RH :

1- La notion du processus

Le modèle de processus consiste à concevoir l'objectif de l'entreprise comme étant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modélisée comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service.

A partir de ces éléments, un processus peut être défini comme étant : « Une activité ou un ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie possédant une valeur ajoutée ».

L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consiste alors à repérer les différentes « chaînes d'activité » concourant à un objectif commun.

Le document FD X 50-176 publié par l'AFNOR en Juin 2000 détaille l'approche processus et définit 3 familles de processus :

* Les processus de réalisation correspondant à la réalisation du produit ou du service et correspondant ainsi à l'activité « métier » de l'organisation.

* Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont généralement transparents pour le client (bénéficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.

* Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs.

2- Gestion du processus

Modélisation du processus :

Dans un système de management de la qualité, la gestion optimale des processus commence par sa modélisation. Le processus « fonction personnel » peut être modélisé de la manière suivante.

La modélisation présentée ici reprend les aspects essentiels sans toutefois être exhaustive. Selon les options prises et les modifications apportées, il importe que le service du personnel adapte cette modélisation pour la rendre véritablement utile aux acteurs de la fonction personnel.

La mise en œuvre du processus :

Il est rare ; hormis pour les petites structures ou celles qui sont en phase de création d’instaurer une fonction personnel en commençant à zéro : qu’il y ait ou non des spécialistes RH ; les pratiques et les décisions d’engagement, de rémunération, etc. sont effectuées par la direction. Dans cette optique ; les phases importantes de la mise en œuvre peuvent être résumées ainsi :

* la première phase consiste donc à diagnostiquer les pratiques actuelles ; outils utilisés et acteurs impliqués, afin de partir sur une base claire de ce qui existe.

* La deuxième phase est liée à la présentation des missions et rôles essentiels que l’organisation entend donner à la fonction personnel. Cette réflexion est à mettre en lien avec la stratégie de l’organisation et les besoins de développement qui en découlent ; mais également avec la culture et les valeurs caractéristiques qui marquent le comportement du personnel à tous les niveaux , ainsi que, pour autant qu’elle existe, avec la politique du personnel en vigueur. A partir de ces éléments, finalités, rôles et buts de la fonction personnel pourront être précisés et documentés dans le système qualité (ou manuel de GRH) de l’organisation.

* la troisième phase consiste à préciser l’ancrage structurel et choisir les fonctions, respectivement les personnes, qui seront parties prenantes de la fonction personnel. On veillera à incorporer dans leurs descriptions de poste ces nouvelles responsabilités, afin de formaliser les attentes et permettre par la suite leur évaluation. Rappelons que certaines