Établir un diagnostic stratégique interne

Chapitre 8 : Etablir un diagnostic stratégique interne

Auteur : M. PORTER

Le diagnostic stratégique interne analyse ce dont est capable une entreprise afin de déterminer ses choix stratégiques.

Les outils du diagnostic interne sont : l’analyse de la chaine de valeur pour évaluer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur, le diagnostic des ressources et des compétences détenues par l’entreprise pour identifier les sources d’avantage concurrentielles.

1. Analyser la chaine de valeur de l’entreprise (voir document 1 page 88)

1. 1.        La chaine de valeur de PORTER

1. 2.        Réaliser un diagnostic des activités

Question 1 :

L’analyse de la chaine de valeur permet de dégager un avantage de coût et/ou un avantage en termes de qualité ou de différentiation.

Question 2 :

Le premier niveau est l’optimisation de chaque activité pour repérer la contribution de chaque activité à la création de valeur.

Le deuxième niveau est la coordination entre les différentes activités pour vérifier le bon fonctionnement des activités.

Question 3 :

• L’activité principale de production : les usines de fabrication de verre
• Le laboratoire coordonne des activités principales

Question 4 :

La coordination décrite permet un avantage de différentiation du fait de la rapidité de réponse aux clients et de la qualité des verres.

Question 5 :

• Une activité principale d’Essilor, le service de gestion des pièces détachées a été repensé.
• Une activité de soutien d’Essilor, le service achat et management des contrats de prestation à fait l’objet d’une analyse optimisation pour accroître son poids dans la relation avec ses prestataires

Question 6 :

Cette politique de mutualisation des achats permet de dégager une économie de coûts (dépenses).

1. Analyser les ressources et les compétences de l’entreprise

1. 1.        Les ressources et les compétences (E. PENROSE – G. HAMEL – K. PRAHALAD)

La théorie des ressources prend appuie sur les travaux de PENROSE. Il définit la firme (l’entreprise) comme un ensemble de ressource. Les ressources peuvent être tangibles ou intangible.

Les premières sont des actifs physiques aisément quantifiables tandis que les secondes sont des actifs immatériels.

[pic 1]        [pic 2]

La théorie des compétences prend appuis sur les travaux de HAMEL et PRAHALAD.

Une compétence correspond à ce que s’est faire une entreprise avec ces ressources ; C’est une manière de les combinés pour leurs donner de la valeur.

Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquière par l’apprentissage, la répétition et l’expérience.

1. 2.        Les ressources stratégiques et les compétences fondamentales

Selon HAMEL et PRAHALAD, une compétence est fondamentale lors ce qu’elle permet à l’entreprise d’obtenir un avantage difficilement imitable et la distingue de ses concurrents.

Les ressources uniques et les compétences fondamentales permettent à l’entreprise de développer et de défendre son avantage concurrentielles lors ce qu’elle :

• Génère de la valeur aux yeux des clients
• Sont rare, non imitable et non substituable

Question 7, 8 & 9 :

Voir feuille.

Question 10 :

Essilor tente de garder son avantage technologique en innovant plus puisqu’elle doit contrecarrer la menace des concurrents asiatiques.

Question 11 :

C’est donc la combinaison des ressources qui créé les compétences.

Question 12 :

Il s’agit de la compétence d’Essilor à innover.

Question 13 & 14 :

Voir feuille.

Question 15 :

La valeur stratégique dépend de leur rareté, de leurs capacités à s’appliquer à différent marché et de leurs valeurs. Elles conserveront d’autant mieux leurs valeurs qu’elles sont difficilement imitable, identifiable ou substituable.

Question 16 :

Elle ne constitue plus un avantage distinctif sur les concurrents.

Si la ressource est imitable, tous les concurrents peuvent s’en emparer facilement.

Si elle est substituable, il peut la rendre obsolète.

Question 17 :

Elle permette à l’entreprise de se constituer un avantage concurrentiel durable en se différenciant de façon stratégique.

Question 18 :

Il s’agit des compétences lié à la capacité du groupe à mobiliser ses brevets en amont pour innover et en aval à les utiliser pour protéger ses innovations.