Business model Amazon

réer un nouveau niveau d'attente de la part des consommateurs, ce qui conduira toutes les entreprises à élever leur niveau".

Clairement, Jeff Bezos veut faire d’Amazon.com « the best place for customers to find and discover anything they want on-line”. Dans cette optique, l'intention stratégique de Jeff Bezos est de mettre en place le Wal-Mart de l’Internet, de devenir le premier marchand virtuel.

Quel est le modèle stratégique inhérent?

Cette vision originelle s’accompagne d’une stratégie cohérente qui est dans ses grandes lignes une stratégie de volume. La stratégie à long terme d’Amazon.com est d’être présent sur un maximum de segments de marché viables selon le business model développé.

Les thèmes principaux que l’on va détailler dans cette partie sont :

- Des prix bas toute l’année

- Une vaste gamme de produits

- Un développement international

- Un réseau de partenaires dense

- Un marketing individualisé… de masse!

Il faut noter que cette stratégie s’appuie sur des fonctions supports concomitantes très solides, en particulier en termes de logistique et de technologie. Depuis deux ans environ, Jeff Bezos s'est engagé dans une vaste campagne de réduction des coûts, ce que nous verrons plus en détail dans la partie logistique.

1- Une stratégie de bas prix

Amazon semble vouloir être le Wall Mart du commerce électronique. Dès son lancement sa politique de prix est agressive et en 1997 Amazon affiche des prix de 20% à 40% inférieurs aux librairies traditionnelles. Cette politique de prix se traduit par des marges faibles comme le montre le ratio ((CA -coût d'achat) / CA), annexe 5.

|Année |C.A |Coût de revient |Marge brute |

|1995 |511 |409 |19,96% |

|1996 |15746 |12287 |21,97% |

|1997 |147787 |118969 |19,50% |

|1998 |609996 |476155 |21,94% |

|1999 |1639800 |1349200 |17,72% |

En 2000 la marge brute moyenne sur 5 ans s’élève à seulement 20,22 % contre 28,5 % pour l’industrie de détail et 50,37 % pour les industries du S&P 500.

2- Une vaste gamme de produits….

Amazon aurait pu se fixer comme objectif d’être le leader mondial de la vente de livres au détail, cet objectif étant déjà ambitieux. Cependant l’objectif est trop restrictif par rapport au cœur de métier d’Amazon qui est une compétence non dans le livre mais dans le commerce électronique. Cette diversification des produits recouvre deux logique : d'une part Amazon a mis en place une structure logistique solide et efficace –mais coûteuse- qu’il doit amortir par des économies d’échelle. Mais surtout l'ambition de cette entreprise est de pouvoir offrir au client tout ce dont il a besoin à un coût plus faible. Déjà, via Amazon.com, l'internaute peut acheter en ligne des livres mais aussi des CD, des DVDs, des jouets, des articles de jardin, des articles de bricolage, des articles de cuisine, une liste de mariage, des jeux vidéos, des caméras, des appareils photo, des composants informatiques, etc. La liste n'est pas exhaustive, étant donné qu'Amazon ne cesse de lancer de nouveaux produits.

3- ….et de services

Amazon offre de nombreux services à ses clients : des recommandations, des notifications personnelles, etc. liés à une première expérience en tant qu'acheteur. De surcroît, Amazon propose à ses clients un espace réservé aux ventes aux enchères entre particuliers (Amazon prend une commission), mais également des facilités de paiement, des cartes de crédit (new-car buying service, amazon.com Next Card Visa).

4- Une expansion internationale

Très rapidement Amazon a eu l’ambition d’évoluer sur un marché mondial et ainsi de repousser les limites de son marché potentiel toujours plus loin. En 2002; l'international représente 27% du chiffre d'affaires. Cela passe par l’implantation de sites logistiques (distribution centers) en Europe et en Asie et par la création de sites Internet spécifiques (Amazon.co.uk, amazon.de, amazon.fr). En 2002, Amazon exploite 5 sites hors USA, au Royaume-Uni, en Allemagne, en France, au Japon et depuis juin 2002 au Canada. Sa politique d’expansion passe aussi par des rachats d’autres sociétés Internet, Bookpages au Royaume Uni et Telebook en Allemagne.

5- Un réseau de partenaires dense

Amazon étant une société commerciale 100 % Internet, sa communication passe essentiellement par ce biais-là. L’entreprise choisit des partenaires de renom et capables de drainer beaucoup de clients, du type Yahoo ! ou AOL. Il acquiert même d'autres sites afin de profiter de leurs fichiers clients (PlanetAll en 1998 qui possède 1,5 M. de clients).

6- L’individualisation massive du marketing

Amazon s’est rapidement rendu maître dans l’art du CRM. Cette politique est efficace puisque 73 % du CA repose sur des ré-achats. La ligne de conduite exprimée est donc de "créer de la valeur pour le client" et non de faire du profit. L'obsession des dirigeant est d'ailleurs d'anticiper les besoins futurs de ses clients afin d'être toujours prêt à répondre à la demande potentielle. Cette obsession se traduit en particulier par le rachat d'entreprises qui n'ont pas forcément à voir avec l'activité présente d'Amazon mais qui pourraient devenir utiles. C'est le cas d'Internet Movie Database qui stocke des vidéos en vu de les distribuer sur Internet.

En conclusion, Amazon.com entre dans le cercle vertueux du discount : plus les prix sont bas, plus les clients sont nombreux, plus ils commandent de produits, et plus les volumes traités font baisser les coûts fixes et permettent donc d'améliorer la rentabilité (cf. schéma du business model en partie II).[1]

B- Analyse des fonctions supports : quel est l'état financier d'Amazon ?

Le cas d’Amazon est assez singulier puisque plus son CA augmente, plus ses pertes augmentent. Certes cette situation est commune à de nombreuses jeunes entreprises en phase de développement et d'investissement, mais elle est exacerbée dans le cas d’Amazon pour une raison essentielle : la vision des managers, J. Bezos le premier, s’inscrit dans le long terme. La politique d’investissement en est conséquente : en 1999 l’entreprise investit près de 300 millions de dollars en immobilisations et plus de 350 millions de dollars en acquisitions. L’augmentation de taille s’accompagne d’un très gros effort marketing puisque les dépenses sont multipliées par 3 en 1999 pour atteindre près de 500 millions de dollars. 1999 est d’ailleurs une très mauvaise année pour les profits pour 2 raisons essentielles :

- Le gros investissement marketing que l’on vient d’évoquer (29,5 % du CA).

- La réduction des marges à un niveau dérisoire (moins de 18 % du CA).

Avec de tels ratios l'entreprise ne peut être que déficitaire, les pertes s'élevant en 1999 à 719.968 $ soit 44 % du CA!

Le bilan financier, à première vue inquiétant, s’explique assez bien par la stratégie du groupe qui semble se considérer, selon la terminologie du BCG- comme une vache à lait potentielle et qui veut être la plus grosse possible quand il faudra traire.

Quelle est politique de Ressources Humaines?

Jeff Bezos embauche des pointures pour les postes clés (Systèmes d’information, Logistique, Finances, Distribution centres, Opérations, Public Policy, International). Pour le top management, il cherche à recruter les meilleurs, avec une solide expérience passée au sein de grands groupes. "Ma tâche principale consiste à trouver le meilleur candidat possible pour chaque poste clef : mon équipe et moi nous nous réunissons pendant quatre heures tous les mardi et c'est vraiment là que nous dirigeons le navire"[2]

Dans un souci d'amélioration de la productivité, Jeff Bezos cherche à accompagner la croissance des ventes sans augmenter les effectifs. Ainsi les 8000 employés que compte Amazon doivent être qualifiés et flexibles, afin de remplir plusieurs fonctions.

Quelle logistique est mise en place ?

La fonction logistique est cruciale pour Amazon. La société gère 12 centres de distribution : 5 à l'international et 7 aux Etats-Unis. Les moyens accordés au "supply"