Gestion Stratégique Des Couts

s soucieux de mettre en application la gestion stratégique dans leur entreprise.

L’analyse financière naissante, pour répondre à ces besoins, est la gestion stratégique des coûts.

On passe du paradigme de la comptabilité analytique à celui de la gestion stratégique :

| le paradigme de la comptabilité analytique | le paradigme de la gestion stratégique des coûts |

Quelle est la façon la plus utile d'analyser les coûts ? | En termes de production, de clients et de fonctions. Avec une optique fortement tournée vers l'intérieur | En fonction des différentes phases de la chaîne de valeur dont l'entreprise fait partie. Avec une optique fortement tournée vers l'extérieur. |

| La valeur ajoutée est un concept clé. | La valeur ajoutée est considérée comme un concept dangereusement étroit. |

Quel est l'objectif de l'analyse des coûts ? | trois objectifs sont suivis sans considération du contexte stratégique : suivi des résultats, alerte et résolution de problèmes. | Bien que ces trois objectifs soient toujours présents, la conception de systèmes de gestion des coûts change considérablement en fonction du positionnement stratégique de l'entreprise : soit une stratégie de domination par les coûts, soit une stratégie de différenciation. |

Comment essayer de comprendre le comportement des coûts ? | Le coût est principalement fonction du volume de production : coût fixe, coût en escalier, coûts mixte. | Le coût est une fonction de choix stratégique de l'entreprise : soit une stratégie sur la façon d'affronter la concurrence et des compétences en gestion déployées dans la mise en œuvre des choix stratégiques en termes de déterminants des coûts structurels et de déterminants d'exécution. |

1-2L’ANALYSE STRATEGIQUE COMPAREE A L’ANALYSE TRADITIONNELLE.

Etude d’un cas particulier, en opposant une analyse traditionnelle à une analyse stratégique

La société Baldwin Bicycle Company, a la possibilité de produire des bicyclettes sous la marque d’un distributeur : Hi–Valu. Hi-Valu gère une chaîne de grands magasins discount, dont le volume des ventes a progressé, au point d’introduire ses propres marques. Baldwin fabrique des bicyclettes depuis près de quarante ans et réalise ses ventes par l’intermédiaire de détaillants indépendants.

Hi-Valu fait une proposition à Baldwin : il veut disposer d’un stock important de bicyclettes dans des entrepôts, et ne transférer le droit de propriété de Baldwin à Hi-Valu que lorsque les bicyclettes seront dans les magasins, en s’engageant à devenir propriétaire de toute bicyclette ayant séjourné quatre mois dans un entrepôt et à régler sous trente jours. De plus Hi-Valu a l’intention de vendre les bicyclettes à un prix inférieur à celui des marques vendues dans les magasins en réalisant la même marge brute par unité vendue. Enfin Hi-Valu souhaite que les bicyclettes qui leurs sont vendues soient d’apparence différente et dans des boites différentes.

La directrice de Marketing pense que ces exigences augmenteraient les coûts d’achat, de stockage et de production par rapport à une production supplémentaire équivalente de bicyclettes classiques. D’une part, elle sait que le boum du marché appartient au passé et que suite à un ralentissement économique les ventes ont baissé ces deux dernières années. D’autre part, le fonctionnement des usines n’excède pas 75% de leurs capacités.

Analyse du coût pertinent de la proposition :

On enlève au coût de production unitaire les coûts indirects fixes. Bien que le prix de vente soit inférieur, on constate un bénéfice supplémentaire, en effet les coûts fixes sont déjà couverts par les activités courantes de Baldwin.

On calcule également le coût de l’investissement supplémentaire :

* investissement en fond de roulement supplémentaire sachant que le capital n’est pas gratuit ( coût des capitaux propres et coût des capitaux acquis par endettement )

* % des coûts de détention annuel : manutention, impôts, prime d’assurance…

En réunissant ces deux composants, on obtient un coût annuel de 2 à 5 $ l’unité.

L’analyse du coût pertinent devrait comporter comme troisième élément un coût d’érosion (ou cannibalisme) tenant compte de la diminution des ventes de bicyclettes de Baldwin qui résultera directement de l’intérêt de HI-Valu sur le marché. Cependant Hi-Valu trouvera de toute façon un partenaire pour fabriquer ses bicyclettes, ses ventes sont donc perdues quel que soit le choix de Baldwin.

En reprenant de façon succinte les composantes de l’analyse des coûts pour un investissement supplémentaire de soixante mille dollars par an, on obtient un bénéfice de 188 mille dollars. Ce Calcul n’est qu’une première approximation et ne fixe aucune limite à la période de temps couverte par le projet.

Des questions se posent :

* Est-il raisonnable de s’engager pour plusieurs années et à des prix très inférieurs à la normale ?

* Comment gérer l’incertitude quant à la demande de Hi-Valu : plus ou moins 25000 bicyclettes ?

* Quelle est la capacité d’endettement supplémentaire ?

Une idée judicieuse serait de transformer certaines des bicyclettes invendues en challengers, le besoin en financement serait donc réduit. Après observation, cette analyse se résume à un supplément très attrayant de bénéfices à court terme.

Analyse stratégique de la propositon de hi-valu

Examen de la position de la bicyclette sur le marché en terme de chaîne de valeur : les différences de fonctionnement entre les deux types de clients très différents (détaillants et chaînes de discount).

La phase de distribution dans la chaîne de valeur

un des concessionnaires actuels de Baldwin | Magasins HI-VALU |

coût d'achat | 100$ | 92$ |

coût de transport | 10$ | 8$ |

coût de livraison | 120$ | 100$ |

marge nécessaire en % du prix vente (détaillant indépendant) | 40% | (discounter) 25% |

prix de vente | 200$ | 133$ |

La différence de 67 dollars ne reflète pas une différence équivalente de valeur pour le consommateur, mais seulement un différence d’aspect.

Le positionnement de la bicyclette peut-il attirer les clients du segment des bicyclettes bon marché ou celui des bicyclettes de qualité.

Baldwin peut ainsi éroder la position déjà affaibli de ses clients habituels. Il est généralement imprudent de devenir un fournisseur important dans deux segments de prix à la fois, avec pratiquement le même produit.

Analyse stratégique

* Bénéficiaire mais seulement modestement. * Son ratio d’endettement est probablement trop élevé. * Son créneau stratégique s’érode progressivement. * Une solution se présente la proposition de HI-VALU. |

Aspects positifs de la proposition | Aspects négatifs de la proposition |

Semble apporter un retour investissement important.Utilise les capacités excédentaires.Ouvre de nouveau créneau de distribution à Baldwin dans un marché en expansion. | Semble très avantageuse pour HI-VALU.Baldwin, peut-il négocier un accord plus intéressant ?(Probablement oui, mais devrait-il essayer ?)Soulève des questions importantes d’ethique concernant la responsabilité de Baldwin envers ses clients actuels.Manque important de CASHFLOW : peut-il emprunter encore 60 mille dollars ?Place le rendement de fonds propres à un niveau moyen, au mieux.Stratégiquement très risqué. |

Ce qui semble être une occasion à saisir, dans une optique à court terme du coût pertinent, paraît être un désastre d’un point de vue stratégique. |

Analyse stratégique des coûts de Baldwin

Option 1 . Refuser la proposition de HI-VALU.

Le rendement des fonds propres est insuffisant (~ 8%).

Le marché du milieu de gamme se réduit progressivement.

Même si Baldwin refuse la proposition de Hi-VALU, quelqu’un d’autre l’acceptera réduisant ainsi encore le créneau actuel de Baldwin. Donc même le rendement actuel de ses fonds propres de 8% est vulnérable.

option 2 . Le créneau actuel, plus un accord, avec HI-VALU

Le rendement des fonds propres reste un moyen (~ 13%) au mieux.

L’activité principale est très menacée. Si les concessionnaires de Baldwin l’abandonnent le rendement de 13% sera sérieusement remis en question.

Baldwin risquerait de devoir se