La Prise De Decision

s Ce sont les décisions de tous les jours. Elles peuvent être prise à tous les niveaux de responsabilité. C’est assez souvent des décisions répétitives à effet immédiat et dont le résultat est connu d’avance.

2. Les décisions tactiques Elles sont aussi appelées administratives. Elles concernent la gestion des ressources de l’entreprise c'est-à-dire la résolution des problèmes, la répartition cohérente et optimal des facteurs de productions. Elles peuvent être décentralisées. Elles sont au carrefour des décisions opérationnelles et des décisions stratégiques. 3. Les décisions stratégiques Elles déterminent l’orientation générale de l’entreprise. Elles sont prise surtout à partir des informations émanent de l’environnement de l’entreprise. Elles sont prise au niveau de la direction générale et ne sont pas décentralisées. Elles ont un caractère non répétitif et sont très souvent irréversibles. 3/ Classement selon la structure On peut classer les décisions selon la méthode utilisée par le décideur pour opérer son choix. La décision peut être le résultat d’une procédure prédéterminée. On parle dans ce cas de décision programmable. Elle peut aussi résulter d’un évènement exceptionnel : on parle de décision non programmable. Dans les décisions non programmables, on distingue les décisions structurées c'est-à-dire celles dont les paramètres sont à peu près identifiées et les décisions faiblement structurées dans lesquelles les paramètres sont nombreux et complexes. Lorsque les décisions sont faiblement structurées, avec un processus de résolution prédéterminé non maîtrisé, le gestionnaire doit se fier à sa capacité de jugement, à son intuition et à son expérience. On parle de démarche heuristique.

II / Les modèles de prise de décision

Cette partie vise à présenter les différents modèles de prise de décision mais aussi leur portées et limites. Par modèles on ne veut pas entendre ?’objets d’imitation’’ mais plutôt représentation simplifiée. Ces différents modèles sont : le modèle mono rationnel, le modèle organisationnel, le modèle politique et le modèle anarchique dit « de la poubelle ».

1) Le modèle mono rationnel a) Présentation L’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel, conscient de lui-même et de son environnement, et doté d’objectifs et/ou de préférences stables. a décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique (individuel ou collectif) dont la conduite est dite rationnelle du fait qu’il cherche à maximiser la réalisation de ses fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Le degré de pureté ou de sophistication de cette rationalité peut être très variable selon les acteurs et les situations, mais il s’agit d’une monorationalité qui exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de se décider. Le processus de décision se résume à une succession d’étapes logiquement enchaînées :

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Formulation du problème ; Repérage et explication de toutes actions possibles ; Evaluation de chaque action par des critères dérivés des objectifs ou des préférences ; Choix de la solution optimale. b) Portées et limites

Le modèle monorationnel fondé sur l’idée de rationalité du calcul économique a permis des formalisations élaborées, utilisant des outils mathématiques et des techniques quantitatives, qui se révèlent puissante dans le cas des problèmes bien structurés et répétitifs. Cependant il faut remarquer que les théories de l’acteur unique sont le plus souvent du type normatif et non explicatif. Elles répondent aux questions comment faire ? Plutôt qu’aux questions comment ce choix a-t-il été fait ? Ou pourquoi cela s’est-il passé ainsi. D’autre part le système monorationnel suppose que les changements observés sont les résultats des choix volontaires et libres de ce décideur individuel ou collectif. De ce fait il nie l’existence des conflits et des stratégies des individus et des groupes. Enfin ce modèle suppose qu’il y a une relation directe entre l’importance donnée à une décision quand elle est prise et l’importance de ces résultats. Ce principe, selon lequel les grands effets sont produits par des

grandes causes, est malheureusement pour le modèle mono-rationnel souvent infirmé par l’expérience. 2) Le modèle organisationnel a) Présentation L’organisation est composée de sous-unités ; chaque sous-unité est pourvue de règles et de procédures qui lui sont propres, qui conditionnent sa perception et guident son comportement. L’ensemble de ces sous-unités est coiffé par une direction qui leur confie des objectifs. Les sous-unités traitent ces objectifs comme des contraintes, et tentent donc de les formuler comme selon les schéma connu sur les quels elles pourront appliquer des règles et procédures standard. De ce fait les sous-unités ont tendance à ramener des situations complexes et originales à des situations simples, interprétables facilement et proche des situations déjà rencontrées. Les procédures consistent à effectuer des recherches jusqu’à trouver la première solution satisfaisante c'est-à-dire celle dont le niveau de performance est jugée acceptable par la direction. Cette solution est adoptée, et la recherche d’autres solutions est alors arrêtée. Ainsi, la plupart des solutions trouvées ont déjà été utilisées antérieurement pour solutionner d’autres problèmes et des solutions nouvelles ne sont recherchées que lorsque les solutions anciennes ne sont pas susceptibles de solutionner le problème. b) Portées et limites L’apport fondamental du modèle organisationnel de la prise de décision est d’avoir mis en évidence l’importance du processus lui-même dans la détermination des choix : la substance des choix est affectée par la manière dont ils sont effectués. Ce modèle met en relief l’importance de l’organisation et des procédures dans la prise de décision. Cependant ce modèle souffre de certaines lacunes dont il convient de parler. Ce sont :

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Il explique mal les phénomènes d’innovation et de changement brutal puisqu’il repose sur l’hypothèse selon laquelle les choix sont conditionnés par les structures et les procédures existantes ;

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Il est imprécis sur la manière dont les sous-unités interagissent, sur leur intégration et le rôle de la direction, sur la façon dont sont définies les structures et les procédures ; autrement dit, le modèle reste pudique sur la question de pouvoir ;

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Il admet trop facilement que les règles sont suivies au pied de la lettre et ne prend pas suffisamment en compte les enjeux et les stratégies des membres de l’organisation par rapport aux procédures et outils de gestion. 3) Le modèle politique a) Présentation

Dans le modèle politique l’organisation est vue comme un ensemble de joueurs -individus ou groupes- placés dans des situations particulières au sein d’une structure plus ou moins précise (ligne hiérarchique, processus budgétaire, division du travail). Les joueurs sont dotés d’intérêts d’objectifs propres, et contrôlent différentes ressources (autorité, statut, argent, temps, hommes, idées, informations). L’organisation n’a pas d’objectifs clairs à priori. Ses objectifs sont rediscutés et redéfinis à partir de l’interprétation qu’en font les acteurs compte tenu de leur situation de pouvoir. Les individus mènent des stratégies particulières à partir de leur situation propre. La confrontation des stratégies particulières est en partie régulée par la structure de l’organisation et s’exprime au travers des jeux de pouvoir. Les principaux jeux politiques sont :

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Le jeu de construction d’empires : qui consiste à établir et augmenter sa base de pouvoir à travers l’augmentation de la taille du service que l’on dirige ; Les jeux de l’insoumission : visant pour de personne peu puissantes en général à contester une décision ou l’autorité mise en place Les jeux de changement au sommet : qui consistent à essayer de modifier l’équilibre du pouvoir au sein de l’entreprise. b) Portées et limites

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Développé à partir de l’observation des organisations ou des institutions publiques le modèle politique est hérité principalement des sciences politiques. Son apport essentiel est d’attirer l’attention sur les interactions des stratégies particulières au sein des organisations et, finalement, sur les jeux de pouvoir que cachent les discours rationnels et les organigrammes bien dessinés. Son utilisation est cependant complexe, car il requiert beaucoup d’informations. Ses limites sont de deux ordres :

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En insistant sur les stratégies particulières, ce modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures, dans le cadre desquelles ces stratégies s’exercent, sont aussi des instruments de pouvoir. Ainsi une large partie des ressources dont disposent les

acteurs pour influencer les décisions (autorité, budget, personnel d’étude) dépend de décisions d’organisation qui ne sont pas traitées dans les modèles élémentaires.

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Il néglige également l’existence