Les Cinq Forces Force De La Concurrence

act sur les

coûts et les performances de la firme sont considérables.

Il existe également des liaisons externes ( ou “ verticales ”), quand la chaîne de valeur de la

firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s’intègre ainsi dans

un système de valeur (selon la terminologie de l’ouvrage).

Les différentes sources d’avantage concurrentiel apparaissent alors clairement.

D’une façon ou d’une autre, ces dernières se traduisent soit par une inflexion des coûts

supportés par la firme, soit par un impact sur sa différenciation.

Ces deux types d’avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la firme

s’appuie pour les obtenir, définissent trois stratégies de base pour atteindre des résultats

supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation

et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou

elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la

différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite.

L’auteur insiste fortement sur le danger qu’il y aurait à refuser de choisir entre ces trois

stratégies de base. Selon lui, “l’enlisement dans la voie médiane ” conduit inévitablement à des

résultats inférieurs à la moyenne du secteur, sauf à ce que tous les concurrents commettent

cette même erreur. Cela ne doit pas empêcher une firme de réduire les coûts n’entraînant pas

de sacrifice sur la différenciation ni de saisir les opportunités de différenciation qui ne sont pas

coûteuses. Simplement, au-delà de ces ajustements, elle doit choisir l’avantage qui sera en

définitive le sien.

B - L’avantage par les coûts

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à un

coût cumulé inférieur à celui des concurrents. La chaîne de valeur est donc là encore

l’instrument privilégié par l’auteur pour mener son analyse. Elle permet en effet d’étudier les

coûts liés aux activités créatrices de valeur et non à l’ensemble de la firme. Il devient alors

possible d’associer les coûts et les actifs à ces activités. La comparaison qui en découle peut

révéler des potentialités d’amélioration des coûts.

C’est toutefois l’analyse du comportement des coûts des activités, et donc de leurs facteurs

d’évolution, qui doit ici retenir l’attention. Ces facteurs sont (selon l’auteur) au nombre de dix :

les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage, la configuration de l’utilisation des capacités, les

liaisons, les interconnexions, l’intégration, le calendrier, les mesures discrétionnaires, la

localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour déterminer le coût de

chacune des activités et par conséquent la position de la firme vis à vis de la concurrence.

Ce travail, réalisé sur la base de données statiques, se complète nécessairement d’une étude de

la dynamique des coûts. Il s’agit cette fois de prévoir le sens de variation des facteurs

d’évolution et donc d’identifier les activités dont les coûts croîtront ou diminueront.

En procédant de la sorte, une firme se donne les moyens de déterminer sa position relative à

l’égard des coûts. La comparaison, même approximative, avec la situation de ses concurrents lui

permet de choisir entre l’obtention d’un avantage par la maîtrise des facteurs d’évolution des

coûts et le remodelage de la chaîne de valeur (par une amélioration de la conception, de la

fabrication, de la distribution…). Il est également possible de mener de front ces deux actions.

Un avantage durable par les coûts ne peut d’ailleurs provenir que d’une combinaison de telles

mesures.

Enfin, il ne faut pas oublier que l’avantage par les coûts ne conduit à des résultats supérieurs à

la moyenne que si la firme offre une valeur acceptable au client.

C - La différenciation

La différenciation atteinte par une firme est la valeur qu’elle crée pour ses clients en répondant

à tous les critères d’achat.

Les sources de différenciation sont multiples. Elles ne résultent pas seulement des attributs du

produit ou de la politique commerciale, mais de l’ensemble des activités de la chaîne de valeur,

voire d’activités situées en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualité,

qui n’est qu’une composante de la différenciation.

Le renforcement de la différenciation résulte de la multiplication des éléments d’unicité ou de

singularité dont bénéficie la firme. En fait, les liens entre la chaîne de valeur de l’entreprise et

celle du client sont autant de possibilités de différenciation.

Il reste toutefois à signaler la valeur ainsi créée. Le client ne paie en effet que pour une valeur

perçue. Il peut même payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est

mieux signalée. La réussite d’une telle stratégie dépend donc autant de critères de signalisation

(publicité, notoriété) que de ceux d’utilisation (valeur réellement créée : qualité du produit, délai

de livraison…).

La différenciation donne des résultats supérieurs à la moyenne quand la valeur perçue par le

client dépasse son coût. Ce dernier est lié aux facteurs d’évolution des coûts dans les activités

qui engendrent l’unicité de la firme. La performance sera d’autant plus durable que les clients

percevront en permanence le surcroît de valeur et que les concurrents ne pourront l’imiter. Il

faut toutefois agir avec mesure et éviter une différenciation excessive, ou encore assimiler

unicité et valeur créée.

D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur

La technologie est le premier de ces éléments. Ce terme ne recouvre pas seulement les

activités de recherche et de développement, mais l’ensemble des technologies utilisées par

l’entreprise, quelle que soit leur nature (il peut par exemple s’agir d’un ensemble de

procédures). La chaîne de valeur va donc une nouvelle fois servir d’instrument d’analyse. Son

intérêt est d’autant plus important qu’il existe des interdépendances considérables avec les

technologies des clients et des fournisseurs. Le distinguo entre technologies “ hautes ” ou “

basses ” n’a par conséquent aucun intérêt ici. Seul compte en effet le lien entre technologie et

concurrence.

Si la technologie a une influence directe sur les coûts ou la différenciation, elle intervient dans

l’avantage concurrentiel en modifiant les autres facteurs d’évolution des coûts ou d’unicité. Elle

peut également peser sur chacune des cinq forces de la concurrence, en particulier au niveau

des barrières à l’entrée. Il convient donc de privilégier les technologies qui ont les effets

durables les plus importants sur les coûts ou la différenciation, ce qui