Marketing Cas Lafarge

mique et financière, la demande mondiale de ciment a crû de près de 8 % en 2011.

Elle est la plus forte sur les marchés émergents, en particulier la Chine, le Brésil, l'Inde et l'Afrique subsaharienne, en raison de l'essor de l'urbanisation et de la demande en logements et en infrastructures. En 2011, les marchés émergents représentent ainsi 76 % du résultat courant de l'activité Ciment. En conclusion, il y a un très fort de taux de croissance pour ce produit.

Pour les granulats :

Le marché des granulats est encore très fragmenté, avec de nombreux opérateurs indépendants et producteurs locaux. Le Groupe Lafarge dispose d'avantages concurrentiels forts pour consolider sa position de leader mondial dans cette Activité, accélère le mouvement en s'implantant dans les marchés émergents à forte croissance. La gestion des réserves minérales est au cœur des préoccupations de Lafarge. Pour maintenir le niveau de ses réserves exploitables, le Groupe procède à des acquisitions et cherche activement des relais de croissance, notamment dans les pays émergents.

Lafarge articule sa gestion des réserves de granulats autour de 2 axes, la réduction de l'impact des activités sur l'environnement et la diminution des nuisances pour les communautés locales et aussi s'engage à préserver l'environnement, notamment à travers une politique active de réhabilitation des carrières. Le Groupe mène également des actions de sensibilisation et de communication auprès des riverains pour prouver sa capacité à préserver l'environnement. En conclusion, la croissance est moyenne pour ce produit car l’exploitation des carrières est ralentie due aux législations environnementales.

Pour le plâtre :

Le marché du plâtre est bien structuré : 7 producteurs couvrent ensemble environ 75% du marché mondial actuel des plaques de plâtre. La demande est forte aux États-Unis, au Japon et en Australie. Les Etats-Unis représentent à eux seuls près de 50 % de la demande mondiale. Les procédés de construction de ces pays privilégient les cloisons en panneaux, avec la pose de plaque de plâtre sur des ossatures en acier ou en bois.

La demande est plus faible en Europe occidentale, du fait de l'usage de cloisons en maçonnerie. Toutefois, la majorité de ces pays sont passés ou sont en train de passer à l'utilisation des plaques de plâtre. En conclusion, la croissance est forte pour ce produit mais elle est étroitement liée aux méthodes de construction, donc une croissance moins importante que le ciment.

Pour le béton :

La majeure partie des opérations granulats, béton prêt à l'emploi et asphalte du Groupe se situent en Europe occidentale et en Amérique du Nord. Lafarge a recherché ces dernières années de manière plus active à entrer sur des marchés en forte croissance dans les pays émergents, à mesure de la mise en place dans ces pays de règles du jeu qui permettent au Groupe d'opérer efficacement. En conclusion, la croissance est faible pour ce produit car elle est étroitement liée à la zone de l’Europe occidentale et l’Amérique du Nord.

Ainsi cet ordre de croissance nous permet la construction de l’axe des ordonnées de la représentation par la méthode BCG.

Voici la proposition de segmentation sur le graphique BCG, ci-dessous :

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Figure 2 – Graphique BCG de Lafarge

Objectifs et cibles marketing

Plusieurs paramètres imposent à Lafarge une politique de distribution particulière. En effet, sa présence mondiale, la différenciation de ces produits, le nombre de sites de production et le choix de ces collaborateurs dirigent la stratégie globale de Lafarge vers une stratégie « multilocale » comme l’indique le document fourni « Etre leader incontesté des matériaux de construction ».

Les produits doivent répondre aux attentes des différents clients et c’est pour cela que Lafarge est présent partout dans le monde. Sur la figure 1 (page 2), on remarque que le nombre de sites de production est très important pour être proche du client. Nous pouvons affirmer que les marchés doivent être considérés comme locaux et différenciés. Avec ces contraintes de proximité et de produits différents, Lafarge s’est tourné vers une distribution externalisée pour plus de flexibilité.

Pour réussir cette distribution de proximité, Lafarge favorise l’expression libre des talents locaux mais dans un cadre bien défini. En effet, Lafarge met à disposition les moyens pour que les collaborateurs aient des responsabilités et des défis motivants et aussi leur assure le soutien de l’ensemble de l’organisation afin de développer leurs talents et leur potentiel en les accompagnant sur le terrain, comme le montre le document « Pour nos clients, nos collaborateurs, nos collectivités, nos actionnaires ». En parallèle, Lafarge les forme à la méthodologie du groupe, comme le montre le document suivant du rapport annuel 2011 et s’assure qu’il y ait des rencontres régulières.

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Figure 3 - Indicateurs de formation des communautés locales.

Ainsi, Lafarge, par les compétences locales qui connaissent le terrain, adapte ses forces mais sous contrôle des responsables du groupe. On peut dire que c’est une externalisation contrôlée.

Actions de marketing

L’intérêt d’être présent sur les réseaux sociaux est très clair. Le nombre d’abonnés sur ces sites est très important, de 400 millions à 25 millions pour le dernier, associé au taux de croissance important de ces sites, de 577% à 46% et en y ajoutant à cela un trafic mensuel de visites allant de 128 millions à 41000, soit un atout fort de pouvoir se montrer à un maximum