Stratégie Et Qualité

rrouiller sa position stratégique dans les activités retenues ?

2) La décision stratégique

2.1 La décision stratégique, ses enjeux

Ensemble des choix à réaliser par le directeur général de l’entreprise. Elle porte sur les orientations stratégiques dans un environnement plus ou moins maîtrisé.

Les enjeux :

* concerne l’ensemble de la vie de l’entreprise

* effet à long terme

* si erreur dans la décision, il faut donc réétudier le contexte et refaire une analyse complète. Les enjeux sont très important puisqu’il y a un engagement financier et technique très important

Quand le marché est en croissance, le chemin est tracé, simple il y a peu de risques.

2.2 Le décideur

Les décideurs sont ceux qui apportent les capitaux

* décideur unique : une personne prend la décision ( SA ou SARL)

* décideur collectif : actionnaire présent dans l’entreprise

* la rationalité de cette décision. La décision est prise dans un contexte de risque. Les décideurs doivent prendre la décision à un moment prévu et non à un moment pro pis ou idéal ou sois vas te faire foutre enculer

Il y a une dose de rationalité mais elle est limitée. Pour prendre une décision il faut être un stratège ou un gestionnaire.

2.3 Les étapes de la préparation d’une stratégie.

L’entreprise fait face à un environnement réel mais il est impossible qu‘elle se situe avant de percevoir une image d’elle même. C’est pour quoi il est nécessaire de passer par 3 filtres donc :

* le système d’info de l’entreprise : l’environnement réel sera perçu grâce à toutes les infos dont dispose l’entreprise (hommes, matériel, logiciels…), tout ce qui sert à stocker, collecter, communiquer.

* La structure de l’entreprise : quelles sont les structures existantes dans l’entreprise ? Quelle est la part consacrée à la recherche d’informations ? Elles peuvent susciter de nouveaux développements ou seront à modifier si elles ne correspondent plus au marché. (direction commerciale, marketing).

* Les idées dominantes : Elles peuvent renforcer ou minimiser la part donnée à l’information. Dans quelques cas elles conduisent à rejeter l’information car elles vont à l’encontre du système.

Après ces 3 filtres, on va percevoir diverses informations :

* l’image de l’environnement : satisfaisante ou déformé car le système d’information est inadapté.

* Les ressources perçues : mise en relation avec l’environnement pour évaluer l’intérêt dont on dispose après des recherches internes (R.H : si l’on dispose d’équipes de gestionnaires de bonne qualité, de techniciens, de créatifs aptes à comprendre et à exploiter un marché.

* Les possibilités des outils de production : Elles limiteront une expansion ou au contraire suggéreront des fabrication voisines de celles qui sont déjà réalisées avec succès.

* Ces capacités financières : Elles permettent ou non des acquisitions de société ou des développement à l’étranger.

* Les résultats : les parts de marché par rapport aux concurrents

* Les préférences des dirigeants : Les dirigeants expriment alors leur volonté stratégique. Et la communique pour la mettre en œuvre. La communication des objectifs contribue au succès de la stratégie (communication vers le personnel puis actionnaires, fournisseurs et clients et aussi les putes). Cela permet de légitimer les objectifs.

2.4 Les étapes techniques dans la préparation de la stratégie

Chaque étape est interactive. On commence par un domaine et on passe ensuite à un autre domaine dont les informations vont contribuer à enrichir la première analyse. Chaque étape enrichie l’étape précédente.

* Etape 1 : Connaissance du ou des métiers pour savoir qui on est aujourd’hui

* Etape 2 : Historique de l’entreprise : de quoi on dispose ? et d’où l’on vient ?

* Etape 4 : Projection dans le futur et élaboration de scénarios

* Etape 5 : Position à occuper dans les différents scénarios

* Etape 6 : Fixation des objectifs

3. La démarche de l’analyse et de la formulation de stratégie

Une bonne stratégie met en cohérence 3 éléments :

1. Les opportunités & menaces de l’environnement

2. Les capacités & ressources de l’entreprise

3. La volonté du ou des dirigeants

D’où un vas et vient permanent entre analyse interne et externe.

Voir polycopié schéma

Analyse de la situation interne de l’entreprise

3.1 Analyse interne

L’entreprise va passer en revu ses principales fonctions : analyse fonctionnelle

 Commerciale :

* politique marketing,

* politique de segment du marché,

* positionnement de l’entreprise sur le marché, étude de part de marché de l’entreprise, et des forces de ventes

 Production :

* étude du mode de production

* de la capacité de production

* délais de fabrication ? productivité ?

 Approvisionnement :

* délais de paiement accordé par le fournisseur

* rapport de dépendance entre le fournisseur et l’entreprise

GRH :

* niveaux de compétences,

* le mode de rémunération,

* motivation des salariés,

* système de communication interne

 Comptabilité :

* comptabilité analytique

 Financière :

* le niveau d’endettement

* le mode de financement (autofinancement)

* étude de la solvabilité de l’entreprise (trésorerie, besoins en fond de roulement)

 R&D : robert louis dreyfus

* quel est le budget consacré ?

* publication et brevet

* diagnostic réalisé soit par un consultant interne ou externe, cela permet d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, évaluer le degré de maîtrise des facteurs clés du succès, de connaître sa position concurrentielle

Cette analyse permet de déboucher sur des stratégies souhaitables

4.1.1 Analyse SWOT

Voire polycopié forces /faiblesses

On analyse les forces et les faiblesses des DAS, ex : analyse du portefeuille technologique, niveau de notoriété, présence géographique, réseau de partenaire, structure d’entreprise

EX cas Apple :

Forces : Capacité d’innovation, perfectionnement du personnel par un programme interne, intégration verticale

Faiblesses : instabilité de la direction jusqu’en 1996

Opportunités & menaces par rapport à l’environnement : arrivée de nouveaux concurrents, ouverture de marchés, ouverture des marchés, le consommateur recherche des produits moins chers.

Limites de l’analyse SWOT :

* la méthode est pertinente que si les questions sont convenablement posées.

* Il faut que l’on ait la possibilité d’analyser chaque domaine en termes de performances et d’importances.

L’analyse SWOT répond à deux usages :

* état d’existant : une situation ou un environnement

* l’outil SWOT est apprécié car il est le parfait résumé des éléments à prendre en compte pour une bonne décision

3.2 Analyse de la situation externe de l’entreprise

3.2.1 Par rapport à l’environnement concurrentiel

* L’approche de Porter

L’analyse concurrentielle de Porter consiste à étudier la concurrence à l’intérieur