Cas Laurent Perrier

ng terme, le facteur de succès pour tous les acteurs est l’aboutissement de la procédure de révision de la zone d’AOC qui permettra d’augmenter les surfaces de production.

L’exportation de la production est un autre gage de succès car la France représente 56% du marché en volume et 53% en valeur totale. Cependant, les marchés à l’export connaissent une croissance moyenne plus forte (+6,8% de 1995 à 2005) que le marché français (4,2%). Finalement, les prix du champagne hors France sont en moyenne plus élevés (+11% en dans l’UE et +23% sur les autres marchés - notamment les États-Unis et le Japon).

En raison de la forte concentration du marché, la notoriété et l’image de la marque constituent un autre élément clé pour les acteurs du marché du champagne. De ce fait, les grands acteurs cherchent à se constituer un portefeuille de marques fortes, positionnées par prix et par canaux de distribution afin de capter l’ensemble de la demande.

La maîtrise des canaux de distribution permettant à certaines marques de « gérer de la pénurie » des produits et de veiller au respect de l’image de marque est également un point important sur le marché du Champagne.

Finalement, afin d’assurer la constitution du réseau commercial et la promotion de la marque, une capacité d’investissement importante est une nécessité pour toute entreprise qui veuille réussir sur le marché sans courir le risque d’un endettement trop important.

I-3 Quels risques fait peser la crise économique actuelle sur les maisons de Champagne ? Quelles seront les maisons les plus exposées ? Justifiez votre réponse

La crise économique actuelle a déclenché un retournement du marché du Champagne, à savoir une diminution des ventes en volume et en valeur associée à une baisse générale des prix et de la rentabilité d’exploitation des maisons de champagne.

Une contraction de la demande est tout d’abord à craindre. Les ventes de champagne ont baissé en moyenne de 4,8% en volume en 2008 (Annexe 8). Le recul moyen des grandes maisons et coopératives est encore plus fort puisqu’il atteint 6,7% (Annexe 8). Par ailleurs, on constate que cette tendance s’accentue en 2009 avec une diminution de 30% en volume sur les cinq premiers mois. Ainsi, les ventes sont passées de 4,7Mds d’euros en 2007 à 4,4 Mds en 2008.

La deuxième crainte concerne la baisse des prix du champagne. La très forte élasticité de la demande liée à la crise rend les clients très sensibles aux prix. Ils recherchent le meilleur rapport qualité/prix (annexe 7), et privilégient les produits bons marché. Certaines maisons se sont engagées dans une guerre des prix qui a provoqué une diminution significative du prix moyen par bouteille entre 2007 et 2008 (annexe 6). Le risque de dévalorisation de l’image du produit liée à une baisse trop important des prix est donc également à craindre.

Par ailleurs, cette baisse de la demande et des prix de vente s’accompagne d’une augmentation constante du prix du raisin de 0,13 centimes/an en moyenne depuis 1993 (annexe 3) et de 15% depuis 2004 (Annexe 9) ce qui constitue un réel danger à moyen terme pour la rentabilité de certaines maisons surendettées.

Les différentes maisons de champagne seront donc plus ou moins exposées à la crise en fonction de leur autosuffisance en approvisionnement en matière première et de leur taux d’endettement. En effet, « Les maisons qui possèdent leurs vignobles ont des marges brutes supérieures à celles qui achètent leur raisin ». Pour des chiffres d’affaire en baisse, les maisons qui souffriront le plus seront celles dont les couts de production sont les plus élevés c’est-à-dire celles qui achètent le plus de raisin aux producteurs et qui ne possèdent que peu de vignobles. Par ailleurs, l’endettement net est largement supérieur aux fonds propres dans l’ensemble du secteur ce qui constitue un réel problème en temps de crise. La diminution générale des prix entraîne également une perte de valeur sur les stocks.

I-4 Dans cet environnement, quelles seront les forces et faiblesses de Laurent-Perrier ?

Dans cette situation difficile, Laurent-Perrier dispose d’atouts importants mais sa stratégie de montée en gamme pose des problèmes à court terme.

La solidité financière de la maison est bonne en comparaison de ses concurrents. Son ratio Dette nette/Fonds propres est presque 3 fois inférieur à ses concurrents directs Boizel Chanoine ou Vranken Pommery (Annexe 27). Cela permet de supporter un poids acceptable (et moindre par rapport à ses concurrents) des frais financiers.

La maison a par ailleurs déjà investi pour accroître sa production (acquisition Château Malakoff en 2004) augmentant ainsi le nombre de vignobles détenus et limitant les coûts liés à l’achat de matières premières ce qui constitue un réel avantage dans la recherche d’une marge opérationnelle forte. De surcroît, la vente prévue du site du Château Malakoff apportera un supplément de trésorerie permettant de couvrir les investissements prévus dans les capacités de productions (modernisation des cuveries et des moyens de stockage des vins).

Il est à noter que la nouvelle stratégie de la maison qui mise sur une augmentation de la marge opérationnelle passant par une augmentation des prix a porté ses fruits dans un premier temps. Toutefois, la seconde hausse des prix (17% en 2008), alliée à un contexte de crise économique a éloigné Laurent-Perrier du marché de moyenne gamme dans lequel il concentrait autrefois ses efforts, sans pour autant être devenu une marque de luxe (ventes annuelles ont chuté de 27% et le résultat net de 45% la même année). Ainsi on peut constater que la stratégie de montée en gamme et de la hausse des prix, si elle parait pertinente à moyen terme, pourrait fragiliser la société dans l’immédiat.

II.1 Raisons stratégiques pour l’acquisition

VEUVE GASTON

Veuve Gaston est une des marques les plus anciennes et les plus célèbres de la Champagne avec une remarquable image de tradition et de qualité. La notoriété de la marque est telle que les volumes pourraient être facilement doublés. Sa gamme, vendue entre 40 et 45 euros, permettrait à Laurent Perrier de complémenter et nuancer ses propres gammes avec un produit de qualité qui s’inscrit dans le même segment de marché que la majorité de ces champagnes et qui pourrait avancer la montée en gamme souhaitée par Laurent Perrier.

Uniquement distribuée dans le réseau traditionnel (cavistes, restaurants) et avec - Une activité d’exportation forte développée, Veuve Gaston est déjà vendu à travers les voies recherchées par Laurent Perrier, toujours désireux d’être plus sélectif dans ses réseaux de distribution et souhaitant augmenter sa présence à l’étranger. Ayant une gamme et des réseaux de distribution extrêmement complémentaire, Laurent Perrier pourrait tirer davantage de synergies avec l’acquisition de Veuve Gaston.

Le seul inconvénient de Veuve Gaston est sa dépendance aux vignerons, ayant seulement 3 hectares de vignobles. Laurent Perrier peut toutefois espérer élargir son réseau de fournisseurs, augmentant ainsi la flexibilité et l’accès aux terroirs de grande qualité. Veuve Gaston est légèrement moins cher que l’autre cible, à 115 m euros, et pèserait donc moins lourdement sur un endettement déjà élevé.

CHARLES MARCEL

CHARLES MARCEL vend des produits de notoriété assez faible suivants des canaux de distribution peu sélectifs – exclusivement via la grande distribution – à des prix de gamme basse dans laquelle LAURENT-PERRIER possède déjà deux produits.

Le seul intérêt de cette acquisition réside dans les 95 hectares de vignobles qui représentent quelques 1,4 million de bouteilles par an (2,0m bouteilles produites au total * 70% d’autosuffisance). Selon la SAFER Champagne, un hectare de vignes en 2011 coûte €1,5m. En estimant que les prix sont restés stables depuis 2009 du fait de la crise, cela représente autour de €142,5m de propriétés (95 hectares * €1,5m/hectare), soit au moins 20m€ de plus que le prix d’achat proposé. Cette acquisition présente deux autres avantages : elle va réduire le prix moyen des matières premières et donc augmenter la marge opérationnelle du groupe et elle va augmenter les volumes vendus sous la marque LAURENT-PERRIER permettant par là-même de créer de la valeur supplémentaire.

II.2 Business plans à horizon 2014 après acquisition

Hypothèses communes aux deux plans d’acquisition :

1) Récession jusqu’en 2011 : Diminution des volumes à -5% à -10% en 2010 du fait de la continuation de la crise et des taux de reprises rapides à +5%/+10% ensuite du fait de l’activité très cyclique et de belles capacités de croissance en volume (stocks + nouvelles acquisitions) [NB : en 2010 les volumes vendus totaux augmenteront de la production de la société acquise moins les 5% hypothétiques appliqués à la nouvelle production Prod LP + Prod soc-acq]

2) Augmentation des prix du raisin : Prix stable en 2009-2010, effets de crise comme vu en 2000-2001. Puis hausse selon le CAGR