Cas Raku

ommuniquer entre elles de façon informelle.

Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d’ailleurs, que Mme Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait d’autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku décida d’embaucher des personnes qui sortaient de l’école de poterie, prévoyant qu’il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mêmes : Ainsi, alors qu’il avait fallu quelque temps pour former Melle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d’emblée ce qu’il fallait faire, et s’intégrèrent très rapidement; même avec cinq personnes la coordination ne présentait aucun problème.

Cependant, avec l’arrivée de deux assistants, des problèmes de coordination commencèrent à apparaître. Un jour Melle Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku S’aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux à deux, il y a 21 paires différentes, donc 21 « canaux de communication ».) A cette difficulté s’ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente de la Société de Céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients ; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans qu’habillée d’une robe élégante. Elle dut alors nommer Melle Bisque responsable de l’atelier, chargée à plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.

L’entreprise continua à croître. Des changements très importants se produisirent après qu’on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l’atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit – pots, cendriers, suspensions et animaux en céramique- chaque opérateur était spécialisé dans l’une d’elles : le premier préparait l’argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la coordination de l’ensemble.

Bien entendu, la société des Céramiques ne vendait plus aux boutiques d’artisanat ; Mme Raku n’acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisait à des chaînes de magasins.

Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l’occasion se présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d’argile. L’entreprise fut par la suite organisée en trois divisions : produits de consommation, produits pour la construction, et produits industriels. De son bureau situé au cinquantième étage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n’atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour qu’elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d’elle le paysage des gratte-ciel qui l’entourait, et décida de rebaptiser son « Céramico ».

Toute activité humaine organisée – de la poterie à l’envoi d’un homme sur la lune – doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Dans l’entreprise Ceramico,