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bre entre les forces motrices et les forces modératrices. En d’autres mots, tout changement sera accueilli favorablement par certaines personnes et hostilement par d’autres.

À l’étape 1 de la sensibilisation au changement, il y a les forces incitant au changement et celle incitant au statu quo, qui sont :

Forces incitant au changement :

La nouvelle technologie; la mise à jour du système d’attribution des chambres, appelé Marnen;

La concurrence féroce;

Les pressions exercées par les supérieurs (normes élevées du Super-High).

Force incitant au statu quo :

La peur du changement de la part des employés

Voici les tactiques principales de l’étape 2 touchant l’instauration du changement :

L’éducation et la communication se traduisent ici par un ton directif. Madame Dupuis impose les changements à apporter aux employés. Un premier comité de consultation est constitué afin de prévoir les problèmes éventuels, sans toutefois y remédier. Mme Dupuis émet plusieurs communiqués informationnels. Un deuxième comité toujours d’information est constitué et plusieurs réunions mensuelles sont effectuées. Mme Dupuis s’est beaucoup investie à informer ses employés. Je remarque qu’elle n’a fait que ça : informer.

Selon ma compréhension, la participation et l’intervention ainsi que la facilitation et le soutien sont des étapes qui ont été négligées.

Le fait que Mme Dupuis impose le changement sans avoir préalablement pris connaissance des points de vue des employés consiste, selon mon interprétation, à une forme de manipulation et d’influence.

À la 3e étape, celle qui touche à la stabilisation du changement, on constate que toutes les tactiques décrites au tableau 8.3 de la page 307 du manuel de Bergeron, « La gestion Dynamique », n’ont pas été effectuées lors du changement à l’hôtel Roi-Charles. On peut mentionner, en particulier, le soutien émotionnel aux cadres supérieurs, le renforcement ou même des récompenses aux employés qui acceptent les changements.

b) Analyser et évaluez le processus de changement décrit dans le cas à l’aide du modèle de gestion du changement présenté par Bergeron. Votre réponse devrait compter de 500 à 600 mots.

En ce qui concerne l’étape 1 touchant la sensibilisation au changement, nous retrouvons 3 forces incitant l’organisation aux changements comparativement à une pour le statu quo. Selon mon point de vue, dans le contexte de l’hôtel Roi-Charles, il est évident de l’importance d’effectuer ce changement technologique qui bénéficie pour l’organisation à tout point de vue.

Voici toutes les raisons valables justifiant le changement pour cette entreprise.

La venue de la concurrence féroce;

Les standards élevés du complexe Super High hotels;

La croissance du secteur touristique;

L’explosion du marché économique mondial et surtout et avant tout, le système de répartitions des chambres qui est selon moi, des plus médiocres.

En ce qui concerne le seul point qui inciterait au statu quo, il est de taille. La peur du changement par les employés. À quelques reprises, Madame Dupuis a été témoin des inquiétudes et des doléances de certains employés et un groupe informel constitué de trois individus se questionnaient sur le pourquoi du changement qui selon eux, était inutile. Selon moi, lors de cette petite rencontre des 3 employés les points élaborés touchaient principalement les facteurs de la théorie des besoins de Maslow, les voici; besoins de sécurité (changement de la façon de travailler, sentiment de perte d’autonomie, besoins d’estime (n’aime pas se sentir observée, considération) besoins sociaux et d’appartenance (connaissance de ses chambres depuis 15 ans.) Il est primordial que les gestionnaires reconnaissent que ce sont les employés qui devront composer avec ces divers changements. Dans la notion du changement, un point à ne pas négliger est qu’il faut éliminer le plus grand nombre possible de préoccupations chez les employés qui s’opposent aux changements et de renforcer les éléments qui militent en faveur de ceux-ci.

À la 2ième étape, qui touche l’instauration du changement, l’éducation et la communication que Madame Dupuis a donnée aux employés étaient abondante, par contre elle était à sens unique. Ici nous avons eu recours à de l’information principalement sur la nature du changement, laissant tomber les raisons qui le motivent. Elle a monté 2 comités toujours informationnels, effectué des communiqués, a fait des réunions mensuelles. Aucune rétroaction n’a été faite de sa part.

Quant aux autres points qui auraient été des plus utiles à favoriser l’acceptation du changement de la part des employés, ils ont été négligés. Connaître les idées, les opinions et les suggestions au cours de discussions de groupe est, selon mon point de vue, une mine d’or d’information. C’est avec ces données qu’on pourra enclencher la façon de faire pour que les changements à apporter soient mieux acceptés de la part des employés, les protagonistes dans cette histoire. On irait chercher le côté humain qui est non présent de la part de Madame Dupuis.

Quant à la facilitation et au soutien, une tactique utilisée lors de l’instauration du changement, alors qu’une employée a manifesté sa crainte de perdre son emploi et après une grève illégale suite à l’essai du nouveau système de rétributions des chambres, aucun soutien émotionnel n’a été offert afin de faciliter la transition. Le seul soutien, et l’expression est peut être un peu forte, est survenu en septembre, après la grève illégale, lorsque Madame Dupuis a intégré un élément de changement de façon graduelle à chaque semaine. Est-ce encore de l’information ou de la formation?

À la 3ième étape, celle touchant la stabilisation du changement, Bergeron nous offre plusieurs tactiques dont le soutien émotionnel. Or, à l’intérieur de cette organisation, 5 mois après l’implantation du nouveau système de répartitions des chambres, aucun soutien émotionnel n’a été offert. Même les autres tactiques mentionnées par Bergeron ne sont pas touchées. Par exemple, aucune ressource n’a été ajoutée, autant pour les auxiliaires que les cadres, afin de stabiliser le changement. De plus, on réprimande les récalcitrants et rien n’est mis en place afin de récompenser les individus ou groupe qui accueillent bien le changement.

Formulez des recommandations pour améliorer la situation à partir du modèle de gestion du changement présenté par Bergeron aux pages 306 à 309 du manuel. Votre réponse devrait compter de 400 à 500 mots.

Au niveau de la sensibilisation au changement :

Il existe plusieurs raisons qui amènent les employés à s’opposer aux changements. La nouvelle technologie dans cette histoire cause ici de l’incertitude et des différences de perceptions. Madame Dupuis aurait du, en plus de donner de l’information à profusion, organiser plusieurs rencontres avec les employés, soit en groupe, soit individuel, afin d’obtenir de leur part leur point de vue, leur opinion, pour ainsi connaître leurs inquiétudes et leurs réticences. Déjà, à deux reprises, elle aurait pu déceler la peur de ses employés lors de la question de coupure d’emploi et lorsqu’ils ont fait la grève illégale. N’oublions pas qu’ils sont les principaux intéressés et touchés par cette nouvelle façon de travailler. Il est clair que Madame Dupuis n’envisage pas les évènements et les besoins du changement de la même façon que les individus qui le subissent. Tous les gestionnaires qui veulent faire adopter un changement doivent avoir conscience de ce qui incite à l’accepter ou à s’y opposer.

Au niveau de l’instauration du changement :

Un bon moyen de susciter un changement consiste à communiquer l’orientation de l’entreprise dans le futur ce qui n’a pas été fait. On y parvient avec une certaine forme de leadership, qui a été absent lors de cette crise. Madame Dupuis possède plutôt un style d’autorité non déléguée, d’où nous pouvons retrouver une structure mécaniste. Dans cette entreprise, Madame Dupuis aurait pu décentraliser son autorité à ses deux superviseurs afin de s’occuper que des stratégies pour motiver tout le personnel à l’acceptation du changement avec toutes les étapes que cela comportent. Lors des oppositions des employés à quelques reprises, Madame Dupuis n’a pas reconnu tout de suite les inquiétudes et la réticence de ceux-ci et elle a plutôt poursuivi dans sa perception que ce changement était toujours anodin et que par le seul fait d’informer les individus, ils accepteraient celui-ci avec joie. La facilitation et le soutien donnent de bons résultats dans la mesure où on utilise l’écoute active, on réagit aux doléances des employés et on donne la formation adéquate afin d’améliorer leurs compétences.