Cas Lego

ambition de nous placer dans une analyse et un axe de réflexion stratégique, ce qui est nouveau pour nous. Nous avons rappelé les définitions des termes et avons succinctement décrit les outils d’analyse employés.

Notre analyse suivra le plan d’un diagnostic stratégique classique, qui sera décomposé comme l’indique le schéma ci-dessous.

I Présentation de l’entreprise

Historique

L’histoire de LEGO Company débute à Billund, Danemark, en 1932 où Ole Kirk Kristiansen se lance dans la fabrication de jouets en bois. Dans les années qui suivent, la famille Kirk Kristiansen transforme son petit atelier en une grande entreprise à succès, avec un effectif actuel d’environ 9.000 salariés. La production des produits LEGO est assurée dans ses usines du Danemark, de Suisse, des États-Unis, de République Tchèque, de Hongrie et de Corée. Le petit-fils du fondateur, Kjeld Kirk Kristiansen, est l’actionnaire principal et Président Directeur Général.

Avec une poignée de salariés – dont son fils Godtfred, alors âgé de 12 ans – Ole Kirk Kristiansen commence à fabriquer des produits en bois dans son atelier : des jouets, mais aussi des escabeaux ou des tables à repasser, entre autres. Il considère cependant que ses jouets présentent de bonnes perspectives commerciales, car les enfants ont des besoins illimités en la matière.

Deux ans plus tard, Ole Kirk Kristiansen accroche un panneau dans son atelier, panneau qui porte son slogan : “ Seul le meilleur est assez bon ”. Un principe qui guide LEGO Company encore aujourd’hui.

En 1934, Ole Kirk Kristiansen donne le même nom – LEGO – à son entreprise et aux jouets qu’elle fabrique. Le mot LEGO est une association des deux premières lettres des mots de l’expression danoise “ LEg GOdt ”, qui signifie “ Joue Bien ” en français.

Après la seconde guerre mondiale, de nombreuses nouvelles matières premières voient le jour, dont les plastiques. Ole Kirk Kristiansen prend rapidement conscience de leur potentiel, et en 1947, il achète la première machine de moulage par injection de l’entreprise, ajoutant ainsi des jouets en plastique à côté de ceux en bois. Désormais l’offre de LEGO inclus à la fois les jouets plastiques et les jouets en bois.

En 1949, l’usine LEGO lance sur le marché danois les “ briques à liaison automatique ” en plastique. La brique possède quatre ou huit tenons sur le dessus et est creuse. C’est bien sûr l’ancêtre de la révolutionnaire brique de construction LEGO.

À partir de 1950, Godtfred Kirk Kristiansen, fils d’Ole Kirk Kristiansen, devient directeur général adjoint de l’entreprise. À cette époque, l’atelier d’origine s’est déjà vu remplacer par une petite usine, et l’effectif s’est agrandi, comptant désormais 140 salariés. Au fil des années, la société se crée, un peu partout au Danemark, un réseau de détaillants auxquels elle vend les jouets LEGO.

En 1954, Godtfred Kirk Kristiansen fait évoluer le concept de base. La brique LEGO se mue en “ système ludique LEGO ”.

En 1958 l’entreprise fait sa plus grande découverte, avec l’invention du nouveau système de couplage des briques LEGO. Des cylindres sont ajoutés à l’intérieur de la brique creuse, offrant ainsi une stabilité structurelle améliorée. Cela permet une quasi-infinité de possibilités de combinaison. Un brevet de ce nouveau système de couplage est déposé et attribué la même année. Avant de décéder en 1958, Ole Kirk Kristiansen a la grande satisfaction de voir l’invention qui couronne de succès les efforts de toute sa vie et pose les fondations de la réussite future de l’entreprise. Il est remplacé dans ses fonctions de directeur général par son fils Godtfred Kirk Kristiansen.

À partir de 1960, LEGO Company ne fabrique plus que des briques LEGO. En 1979, Godtfred Kirk Kristiansen devient président de la société, et son fils, Kjeld Kirk Kristiansen, prend le poste de directeur général. En 1995, l’année du décès de Godtfred Kirk Kristiansen, LEGO a atteint le statut de leader mondial incontesté dans le domaine des jouets de construction.

Aujourd’hui, LEGO vend ses produits sur toute la planète et l’entreprise comptent parmi les meilleurs et les plus grands fabricants de jouets. La prochaine étape importante dans l’évolution de LEGO Company sera 2005. Cette année là, la marque LEGO devra devenir, pour les familles avec enfants, la marque perçue comme la plus forte de toutes. Pas la plus grosse, mais la meilleure. Pourtant, depuis plusieurs années, Lego va mal. L'industriel danois perd de l'argent et des parts de marché dans plusieurs pays. Cas extrême, la France, où l'entreprise a perdu la moitié de son chiffre d'affaires au cours des trois dernières années. Les Lego lassent, voire ennuient les enfants.

Lego a vieilli. Et ses comptes sont tombés dans le rouge en 1998, avec des pertes de 250 millions de francs (38 millions d’euros) . Kjeld Kirk Kristiansen prend alors une lourde décision en faisant venir un gestionnaire d'affaires reconnu dans une entreprise où l'on privilégie les vieux fidèles : Poul Plougmann, qui a redressé les comptes de l'autre fleuron industriel danois, Bang & Olufsen, spécialiste de la hi-fi design, devient n° 2 de Lego. Au programme, dès le printemps 1999, un Fitness Program radical : 1 000 salariés (sur 10 000) de cette entreprise encore très paternaliste sont licenciés, des usines sont fermées, la structure du groupe est allégée - sur les 29 filiales de vente quasi autonomes, il n'en subsiste que 6. Après des décennies de croissance, Lego encaisse l'apparition des jeux vidéo, la vogue des licences dans le monde du jouet... L'entreprise familiale tente de s'adapter pour ne pas se laisser distancer par les géants américains Hasbro (Pokémon, Action Man...) et Mattel (Barbie...). Mais les problèmes subsistent. En 2000, les comptes ont ainsi été plombés par 800 millions de francs (122 millions d’euros) de pertes. Le chiffre d'affaires a baissé de 5 %. Début 2001, un nouveau plan est annoncé avec 500 suppressions de postes et la fermeture de deux usines, en Suisse et aux Etats-Unis, et celle de deux autres unités l'an prochain. Le fabricant danois chancelle. Et réfléchit à des réductions de coût possibles, notamment en sous-traitant une partie de sa production en Chine.

Pour concrétiser leur objectif de 2005, leurs efforts vont être axés sur leur mission la plus importante : stimuler l’imagination et la créativité des enfants, et les encourager à explorer, à expérimenter et à exprimer le monde qui est le leur – un monde sans limites.

L’entreprise

En 1995, cette entreprise employait 9000 salariés à travers 50 sociétés implantées sur tous les continents. Lego A/S group représente 23 des 50 sociétés du groupe. Les 27 autres sont liées à la maison mère Suisse, dont les comptes ne sont pas publiés. En 1995, le chiffre d'affaires de Lego A/S groupe représentait environ 630 millions d'Euros contre 700 millions d'Eure en 1994 et 620 millions d'euro en 1993 ( cf. schéma). Les résultats après impôts de Lego A/S group étaient de 29,27 millions d'euro en 1995 comme l'indique le schéma qui suit. Un nombre important des brevets possédés par la marque Lego est récemment tombé dans le domaine public.

L'entreprise Lego A/S groupe a toujours généré des résultats positifs. C'est donc une entreprise qui, jusqu'à présent, a toujours été rentable. Par ailleurs, très peu endettée, c'est une entreprise qui bénéficie d'une réelle autonomie financière.

II Analyse Stratégique

Segmentation Stratégique : le Domaine d’Activité Stratégique de l’entreprise

A.1- Définition du DAS

La stratégie consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d'obtenir un avantage par rapport aux concurrents. Cela revient généralement à identifier de

nouvelles opportunités ou à créer de nouveaux marchés, et à déterminer quels produits ou services devraient être proposés à quels clients.

Ces différentes orientations doivent répondre aux attentes du marché tout en remplissant les objectifs généraux de l'organisation, comme la profitabilité à long terme, la croissance du marché ou l'efficience. Ainsi, alors que la stratégie d'entreprise implique des décisions qui engagent l'organisation dans sa globalité, les décisions de stratégie concurrentielle sont perti-

nentes au niveau d'un domaine d'activité stratégique.

Un domaine d'activité stratégique - ou strategic business unit (SBU) ou encore segment stratégique - est une sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer