Evolution De La Fonction Rh

artisanal (petite production) à l’usine (production de masse). Les conditions de travail sont pénibles et apparaissent les premières règles de législation du travail (législation du travail des enfants en 1840).

De plus, cette période est marquée par la survenue d’une conscience de classe ouvrière qui prendra toute son ampleur avec la loi Waldeck Rousseau en 1884 qui autorise les salariés à se regrouper en syndicat. Sont crées successivement l’inspection du travail (1892) qui permet le contrôle des bonnes pratiques des entreprises, le ministère du travail (1906) qui organise les nouvelles pratiques et le code du travail (1910) qui recense les lois mises en place.

Le contexte des travailleurs est assez spécifique : la main œuvre est abondante, volatile et instable (travailler chez le plus offrant). Il y a également une pénurie des qualifications.

Les théories phares du début de ce siècle ne font pas encore état de l’existence de la fonction Ressources Humaines : le service du personnel se limite aux embauches, à la paie et au début des œuvres sociales.

B) Les différentes conceptions de l’organisation du début du XXème siècle

1) F. Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail

1. Contexte

C’est dans un contexte de paupérisation que nait le taylorisme. Il faut donner du travail à de nombreuses personnes sans compétences et qui ont faim. A cette époque, aux Etats-Unis, on assiste à un arrivage massif d’immigrants. On se situe dans les prémisses de la Révolution Industrielle et se développe l’idée que la recherche du profit individuel concourt à l’intérêt général. Frederick Taylor va formaliser ces propos. Il visualise l’organisation comme une machine.

2. Les idées importantes

Impressionné par les restrictions volontaires de productivité de la part des travailleurs, F.Taylor estime qu'il convient de définir une norme de travail. Il présente la « flânerie systématique »comme la base d’une théorie. Il pense qu’en affectant un certain nombre d'ouvriers à un travail similaire et en les payant à un tarif journalier uniforme, les meilleurs ralentissent leur vitesse d'exécution jusqu'à ce qu'elle rejoigne celle des moins productifs. Il préconise donc, comme moyen de lutte, un système de salaire différentiel : le salaire à la pièce ou au rendement. De plus, pour lui, les relations entre patrons ou ouvriers sont biaisées (elles ne sont pas saines, franches). Le patron rend responsable l'ouvrier de la flânerie alors que l'organisation de l'entreprise ne permet pas à l'ouvrier d'être efficace.

F.Taylor s’appuie sur l’idée qu’il existe un modèle idéal d’organisation dont l’efficacité repose sur une division des tâches qu’il convient d’organiser car l’individu au travail ne répond qu’à des tâches d’exécution et il ne peut pas faire preuve d’initiative. Cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie.

Il soutient les idées :

• du combat autour de la valeur ajoutée (répartition des profits),

• de la paix sociale (coopération ouvriers et patrons),

• de la vision économiste des dirigeants,

• de la flânerie systématique,

• de la rémunération à la pièce,

• de l’analyse du travail,

• de l’étude du temps et des mouvements (décomposition du travail) : repérer tous les mouvements inutiles et les éliminer, décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps,

• de la division du travail : il y a des gens qui pensent (bureau des méthodes) et d’autres qui exécutent (ouvriers),

• du rôle important de la hiérarchie : élever les ouvriers dans la science de l’exécution du travail : les responsables sont tenus au départ de ne s'occuper que du sujet le mieux prédisposé pour la tâche à accomplir, les autres ouvriers du groupe étant ultérieurement amenés les uns après les autres à l'état de rendement maximal,

• de la communication formelle.

3. Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail

Par son livre, Principles of Scientific Management (Principes de management scientifique) publié en 1911, F.Taylor entend faire accéder le grand public à la réflexion sur le management des entreprises et replacer les problèmes de l'atelier dans l'ensemble des problèmes sociaux. Il souligne les mauvaises méthodes de travail des ouvriers.

Il développe notamment alors une conception mécaniste de l’organisation du travail :

• une division verticale du travail qui distingue les concepteurs et les exécutants ;

• une division horizontale du travail où les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé pour aboutir à un « one best way » au niveau des processus du travail ;

• un travail contrôlé par la mise en place de contremaîtres ;

• un salaire au rendement pour motiver le salarié et garantir une productivité de débit.

4. Succès et limites

La méthode de F.Taylor tend alors à une extrême parcellisation du travail ; elle vise une individualisation des salaires et procède d'une conception globale des rapports de production.

Ces contraintes entraînent une application assez diverses des méthodes de F.Taylor.

Aux États-Unis, jusqu'à la Première Guerre mondiale, peu d'usines adoptent ces méthodes. L’extension de la théorie trouve un point d’application avec la forte concurrence et la recherche d'efficacité des années 1920. Elle se développe alors dans d’autres secteurs que l’industrie (bureaux, banques, assurances).

En France, on retient surtout le chronométrage du travail. La théorie progresse pendant la guerre dans les usines d'armement pour répondre à la problématique de l'utilisation d'une main-d'œuvre médiocrement qualifiée. Au tournant des années 1970, la remise en question des cadences et l'éclatement de la chaîne amorce le déclin de l'organisation taylorienne du travail.

F.Taylor traite l'organisation du travail isolément, sans tenir compte des relations que l'entreprise entretient avec la société globale dans laquelle elle se trouve intégrée. Il examine rationnellement la façon d'améliorer le travail de l'ouvrier, mais il n’aborde pas l'étude des modes de prise de décision des dirigeants et des agents de l'organisation, si bien que sa science de la direction n'est qu'une science du travail.

Il traite l'ouvrier comme une machine, dont la seule motivation est de gagner plus d'argent.

Si F.Taylor a rendu possible l'essor des travaux sur l'automatisation, et les aspects répétitifs du travail humain, il a, en revanche, complètement négligé les sentiments de l'ouvrier, c'est-à-dire les dimensions psychologiques et psychosociologiques du travail que formeront la base du courant des « relations humaines ».

De plus, le taylorisme ne s'applique pas au travail intellectuellement complexe. Prévoir le lancement d'un produit sur le marché ou diriger une équipe de chercheurs scientifiques sont des activités qui obéissent à des lois bien différentes de celles qui régissent les travaux manuels routiniers.

5. Les applications dans l’entreprise aujourd’hui

Les principes du taylorisme qui perdurent aujourd’hui dans l’organisation du travail sont :

• L’unité de commandement et de direction ;

• La conception de l’exécution ;

• La centralisation de l’autorité ;

• L’ordre et la discipline ;

• L’organisation comme affaire de spécialiste ;

• La division du travail et les spécialisations des fonctions ;

• La formalisation des postes (organigramme) ;

• L’uniformité des procédures.

2) H. Ford et le travail à la chaîne

H.Ford croit à la production de masse et non à l'artisanat élitiste. En 1903, il crée la Ford Motor Company. Il introduit le principe de travail à la chaîne et applique les principes d’une organisation scientifique du travail édictés par F.Taylor.

Son approche développe davantage la dimension mécaniste des méthodes de travail.

Il considère ses salariés comme ses premiers clients potentiels et en doublant