La SEMCO

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

 Le cas de Semco s’écarte selon moi du Taylorisme puisqu’il n’y a pas de séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent.  Taylor privilégie deux catégories d’acteurs soient : la partie patronale et la partie ouvrière.  Il présuppose que le but premier d’une administration, est l’augmentation des richesses pour l’employeur comme pour le travailleur.  Pour lui, l’aspect artisanal du travail qu’il soit du côté des ouvriers ou de celui  patronal, nuit à l’enrichissement général.    Il faut donc d’une part que l’employeur assure le développement  de la productivité et de la stabilité de son entreprise et ce, afin de confirmer  des bénéfices à long terme.  De son côté, les ouvriers  se doivent de faire progresser leurs champs de compétences au travail.  Ils garantissent ainsi une stabilité de leur travail sur le long terme mais également un salaire sur le court terme.   Nous pouvons donc associer la pensée de Taylor à une division verticale du travail. Il y a donc une séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent.  La partie patronale prend les décisions, et la partie ouvrière les exécutent. Le système de Taylor se base sur  cinq propositions pour l’organisation du travail.  Nous retrouvons : la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent, la planification scientifique du travail, le recrutement, la formation, et la mise en place d’un système de salaire.

 Tout d’abord,  abordons la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent.   Chez Semco,  Ricardo Semler, suite à sa mise en poste comme PDG chez Semco en 1980, congédie 60% de l’équipe de direction en place à ce moment impliquant un abandon des méthodes managériales courantes.    Les employés  n’ont plus de titre, ni de carte affichant leur fonctions.   De plus, «  la mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser des chaînes de commandements établis. » (Semler, 1994, p.212)  L’abolition de toute forme d’hiérarchie entre en conflit avec l’administration de Fayol puisque ce dernier soutient qu’une hiérarchie est en tout point nécessaire afin d’assurer un fonctionnement adéquat d’une entreprise et « d’assurer une meilleure transmission de l’information et du principe d’unité de commandement. » (Le management à l’ère de la société du savoir, page 41).  Pour Fayol, chaque employé ne peut dépendre que d’une unique tête dirigeante, ce qui a pour résultat une diminution des conflits,  ce qui diffère de Semco où « un coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. » ( Semler, 1994, p.212).

Deuxièmement, il y a la recherche de  la meilleure méthode pour l’aboutissement d’une tâche, à partir d’une détermination scientifique des temps  et des modes opératoires et de la mise en place d’une planification du travail.  En effet, Taylor prône une maîtrise des temps et des modes opératoires.  Chaque tâche se doit d’être chronométrée et minutée afin d’établir un temps minimum nécessaire pour chacune d’elle.   Cette notion du Taylorisme est en contradiction avec la pensée de Semco selon laquelle  les employés peuvent travailler selon leur propre rythme et leurs besoins.  Chaque employé peut travailler « à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée » ( Pozzebon, 2008).  De son côté, la planification du travail pour Fayol est importante puisque plus un employé est spécialisé dans une tâche et plus ce dernier deviendra productif.  Semco entre en contradiction avec ce principe puisque la compagnie encourage « une rotation du personnel dans l’entreprise qui permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise » ( Pozzebon, 2008). 

Troisièmement, Taylor affirme qu’il faut recruter  l’individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier.  Semco entre encore une fois en contradiction avec cet aspect, puisque les employés « ont l’opportunité de s’impliquer dans le processus d’embauche et ce même pour les candidats postulant pour des postes où ils deviendront des supérieurs »( Shah et Goss, 2007) .  Les employés de Semco ont la chance de participer à l’élaboration du profil du candidat recherché, et à l’entrevue des candidats.  Les réunions d’embauchent sont publiques et chaque employé de Semco peut y participer ou quitter la réunion à son gré et,  « au cas où des candidatures externes seraient considérées, tous les employés participent aux entrevues » (Cas Semco, page 13).  Par conséquent, la transparence dans l’embauche est importante et les employés participent à l’élaboration des postes et aux choix des candidats.

Quatrièmement, nous retrouvons la formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel.   Semco « encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires.  Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement des compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différente partie de l’entreprise» (Pozzebon, 2008).  Ceci diffère de la pensée de Fayol pour qui la spécialisation d’un employé est importante.  Taylor pour sa part encourage une direction scientifique et une division scientifique des tâches.  Ceci entre en contradiction avec la philosophie de de Semco qui encourage les changements de départements ou de fonctions avec de créer une dynamique dans l’entreprise. 

Finalement, nous avons la mise en place d’un système de salaires qui se doit d’être selon Taylor proportionnel au rendement.  « Contrairement à d’autres entreprises où le profit  est automatiquement distribué aux actionnaires, les employés de Semco prennent en main cette décision car, selon Ricardo Semler, cette possibilité les incite à mieux effectuer leur travail » (Semler 1993).  Par conséquent, les employés font partie active de la prise de décision en ce qui attrait à la distribution du profit.  Ils ont l’opportunité de prendre la décision de l’aspect du salaire qu’ils désirent recevoir,  « les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération » (Gavel, 2004, p.9)  Ce fait, entre en contradiction avec la pensée  de Taylor qui affirme que la partie la plus importante  est que l’employé  qui travaille à une cadence déterminée gagnera un montant salarial plus important.  Cet aspect pécuniaire plus intéressant est en fait destiné à faciliter l’acception d’une modification des méthodes de travail.  Cet aspect de Semco entre aussi en contradiction avec la description de la rémunération selon Fayol.  En effet l’administration classique de Fayol suggère que «  la rémunération doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise »  (Le management à l’ère de la société du savoir, page 41) », ce qui diffère de la pratique de Semco.  La compagnie offre «  les possibilités liés aux prestations ou aux résultats, jusqu’aux royalties ou actions. » ( Gavel, 2004, p.9).  De plus, Semco n’offre aucune planification d’objectifs entre l’employé et l’employeur.