La SEMCO

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)?

L’organisation scientifique se veut la plus rationnelle possible afin de rentabiliser au maximum le travail de l’employeur et celui de l’employé, un peu en négligeant le côté humain des entreprises.

Le premier principe de Taylor, qui est la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (planification du travail au moins un jour à l’avance, instructions écrites complètes...) est directement contredit par « une mise en avant des intérêts et des idées des employés [...], le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 3). En effet, ces mesures ne respectent pas la méthode scientifique de Taylor, car il n’y a pas de techniques prédéfinies pour réaliser les meilleures méthodes.

Le deuxième principe de Taylor, celui du recrutement de l’individu par le caractère, tempérament et rendement, est complètement bouleversé. en effet, plusieurs personnes sont impliquées dans le recrutement, car chez Semco ils font une réunion et « les gens qui se présentent mettant ensemble un canevas des caractéristiques de la personne à embaucher et décident du poids de chacune de ses caractéristiques » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 13). Ensuite ils publient l’offre d’emploi. Ils récoltent alors les C.V. et se les distribuent également entre eux, afin de filtrer les postulants. Finalement, ils effectuent une entrevue collective, avec tous les gens présents à la première réunion et tous les postulants. Cela est complètement contraire à la méthode scientifique de Taylor car elle fonctionne par département, et embauche par le caractère, tempérament et rendement du postulant.

Le troisième principe de Taylor, la formation le suivi et le contrôle permanents du personnel, n’a pas sa place chez Semco « car l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 15). La méthode scientifique prône le contrôle total des ouvriers afin d’optimiser la production, alors que chez Semco on les encourage à se développer ailleurs.

Le quatrième principe Taylor, la rémunération proportionnelle au rendement, prônée comme la meilleure et la seule applicable pour Taylor, n’est pas la seule chez Semco : « Concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération (ou une combinaison de ces formes). Les possibilités varient du salaire fixe classique, en passant par différents bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats, jusqu'aux royalties ou actions. Et les collaborateurs ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi de son montant. » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 14).

Le dernier principe de Taylor remit en question est la division du travail entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent. La Semco va à l’encontre de ce principe, car d’après Taylor seules les sphères directrices des entreprises pensent et conçoivent, alors que les ouvriers effectuent les tâches sans se poser de questions. Mais chez Semco, «depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision. Par exemple, l’adoption d’un nouveau produit ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points qui sont décidés par les employés » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 6). Donc, contrairement à l’idée de Taylor, les employés de Semco sont directement impliqués dans les décisions majeures de l’entreprise.

Les principes de l’administration classique de Fayol sont nombreux, ils ne seront pas tous représentés par le texte La SEMCO : avec ou sans Ricardo. Leur but était de permettre d’élaborer une efficacité maximale compte tenu des buts établis par la direction et de repérer les principales fonctions du processus d’administration.

Un des premiers principes est la divisision du travail, un peu dans le même sens que Taylor. Fayol prônait la spécialisation des travailleurs afin de maximiser la productivité. Mais chez Semco, comme proposé plus haut dans le présent texte, les employés sont poussés à changement de département afin d’effectuer de nouvelles fonctions et tâches, ce qui ne maximise pas la spécialisation et la productivité.

Un autre principe de Fayol est une hiérarchie rigide. Mais chez Semco, l’arrivée de Ricardo va sonner le glas de ce style de hiérarchie. Effectivement, « avant l’arrivée de Ricardo Semler, la structure organisationnelle de la SEMCO comprenait douze niveaux hiérarchiques. [...] Aujourd’hui, il existe uniquement quatre types d’employés qui travaillent dans des « divisions autonomes » » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 8). L’idée de Fayol n’est ainsi plus présente chez Semco car les employés seront plus des partenaires que des subordonnés, d’où les noms « d’associés » donnés à ceux-ci.

Un peu dans le même sens, l’autorité et la discipline, pour Fayol, se doivent d’être respectés sans se poser de questions. D’après lui, on doit obéir aux pieds et à la lettre des dirigeants et le port d’une tenue vestimentaire, ainsi que d’être au travail à des heures fixes, sont des faits non discutables. Par contre, chez Semco, « rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 5) et « les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 7). La notion de Fayol d’avoir un horaire fixe et rigoureux est démolie.

Également, Fayol parle de centralisation dans ses principes. Il dit qu’elle s’effectue d’elle-même, mais que juste un équilibre dépendamment du domaine travaillé. Chez Semco, on a poussé vers la décentralisation. « La structure pyramidale est remplacée par des cercles de concentration qui reflètent cette catégorisation en quatre types d’employés. Le premier cercle est formé par six conseillers [...] qui agissent à titre de catalyseur pour les actions du deuxième cercle. Ce dernier comprend sept à dix partenaires dont chacun est en charge d’une des seize divisions indépendantes de la SEMCO. Le troisième cercle comprend les autres employés et dans ce cercle, des employés particuliers sont pointés par un triangle pendant toute la période où ils assument la fonction de direction d’une équipe (Peterson et Spängs, 2005). » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 9). Ce principe ne s'est mis en place au même moment que le remaniement de la hiérarchie. Comme écrit plus haut, l’autonomie s’est donc dirigée vers les divisions et non vers la direction.

Finalement, un autre principe proposé par Fayol, est la rémunération au rendement, comme prôné par Taylor. Nous nous attarderons moins sur ce point vu qu’il a déjà été développé, mais nous pouvons nous permettre de dire que pour Fayol, il n’existe pas de meilleur système de rémunération, pourvu qu’il reste équitable pour l’employeur et l’employé.

Pour continuer, les approches de Taylor et Fayol sont basées sur la méthode de gestion scientifique. Mais il existe une contre-partie à celle-ci, que nous appelons la pensée behavioriste. Elle se compose de deux modèles : le mouvement des relations humaines et le modèle participatif. En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif?

Le mouvement des relations humaines se compose de plusieurs postulats. Le premier a déjà été vu plus haut, mais son approche est différente : la division du travail entre dirigeants et ouvriers. Ici, on parle de groupes distincts de travail mais complémentaire. Chez Semco, ce modèle s’applique efficacement (voir Figure 3 : la structure de la SEMCO, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 11). On peut voir plusieurs groupes complémentaires formant un ensemble, tous reliés par un directeur, travaillant tous les uns pour les autres.

Le deuxième postulat des relations humaines est le style d’administration. Dans ce mouvement, on « traite surtout de la mise en pratique, par les dirigeants, de principes de rationalité économique et technique propres à susciter des comportements rationnels chez les membres, et ce afin de réaliser les buts de l’entreprise » (Management à l’ère de la société du savoir, Chenelière éducation, page 54). On peut effectivement voir chez Semco une méthode de rémunération unique, choisie par l’employé : «les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération (ou une combinaison de ces formes). Les possibilités varient du salaire fixe classique, en passant par différents bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats, jusqu'aux royalties ou actions » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, page 14). Le fait d’avoir choisi lui-même son type de rémunération pousse certainement l’employé à atteindre