ADM1002 TN1 SEMCO

N.B.: le travail s'est valu une note de 13/15

Le premier aspect du taylorisme à mettre en évidence, et dont SEMCO semble être à l’extrême opposé, est « la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche à partir de la détermination scientifique des temps »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.37). Ceci sous-entend que dédier une personne à une seule tâche en lui fournissant le matériel et l’encadrement nécessaire permettra à celle-ci de se spécialiser sur sa tâche et devenir aussi efficace que possible. On passe par la détermination de la meilleure méthode issue d’une analyse comparative et analysant le temps d’opération du travailleur. Par la suite, la planification du travail peut se faire très précisément. Cet aspect du taylorisme apporte malgré tout le risque de l’aliénation de l’employé au profit d’un meilleur rendement.

SEMCO s’éloigne de ce principe, comme laisse entendre le suivant passage de son manuel de survie, qui décrit que « chaque employé détermine ses journées […] et qu’il est reconnu que chacun travail a une vitesse qui lui est propre » (Pozzebon, 2008). On permet donc à chacun de choisir le chemin qui lui semble le plus agréable et qui se rapproche le plus de son style. Par le fait même, on vient enlever cette aliénation du travailleur tout en montrant à l’employé la confiance que l’entreprise lui porte. On élimine aussi le principe de la direction qui, par suite d’une microanalyse de la méthode des tâches, va planifier l’horaire de travail des employés. On accepte une efficacité potentiellement réduite au profit d’employés plus heureux. On verra par la suite qu’il n’est pas nécessairement question d’une rentabilité plus basse, mais bien le besoin d’un peu plus de temps pour y arriver tout en pensant au long terme.

Se rapprochant de cette idéologie, Fayol met de l’avant le bienfait de la stabilité du personnel. Celui-ci considère que cette stabilité « est un facteur de succès […], car il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir ses fonctions »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.42). C’est en quelque sorte ce que fait SEMCO en misant en premier sur des employés heureux qui pourront s’épanouir et qui risque davantage de rester dans la compagnie. S’ensuit alors tous les bienfaits que le mentorat apporte, surtout entre plus et moins expérimenter, et qui amène toute sorte d’échange. Ces échanges d’expérience, des partages de bons et moins bons coups, conduiront inévitablement à une méthode de travail efficace. Le passage suivant illustre bien cette complicité : « dans les couloirs, il n’est pas rare de tomber sur un gestionnaire senior […] qui mène une discussion avec ses jeunes collègues» (Fisher, 2005, p. 3).

Cet exemple de partage de la connaissance entre collègues amènera un autre bienfait. En effet, il est à noter que la compagnie implique grandement ses employés dans les prises de décisions qui ont un impact sur le quotidien et le futur des employés. Il est noté que « tous les employés participent à la prise de décision » (Semler, 1993; Stockport, 2010). Le manuel de survie fait aussi état du partage de l’information : « la communication interne est ouverte et toute l’information doit être disponible à tous » (Pozzebon, 2008). Ce partage d’information assure une bonne compréhension des enjeux par les employés et leur permet un regard critique sur les choix à venir. Comme dans la vie de tous les jours, un consommateur bien informé est plus apte à faire les bons choix. En plus, les employés ont une meilleure compréhension de ce pour quoi ils travaillent, ils en sont les décideurs.

Cet aspect du partage s’éloigne d’un des principes de base de l’organisation scientifique du travail : « la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.37). C’est un aspect du taylorisme qui ne permet pas aux employés de se sentir impliqué dans leur travail et d’y mettre leur cœur. À l’opposé, on laisse à la SEMCO une grande place à la table des décisions à des gens qui auraient été vus par Taylor comme des exécutants, dont le but est uniquement de mener à bien le plan mis en place par la direction. Dans mon expérience, impliquer le plus de gens possible à la prise de décision permet à ceux-ci de se sentir en contrôle. On voit plus rapidement les changements se produire et ceux-ci sont plus soutenus dans le temps. Le rôle du manager revient parfois à diriger les discussions pour mettre de l’avant le plan souhaité, avec souvent des concessions en chemin.

Dans ce cas, Fayol se trouve à mi-chemin. D’un côté, on décrit que « l’initiative consiste en la possibilité donnée à une personne de concevoir des plans et de faire en sorte qu’ils soient menés à terme avec succès »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.42). On laisse vraisemblablement l’opportunité aux employés de SEMCO de faire des plans pour le présent et le futur à la lumière des multiples exemples précédents qui impliquent les gens dans les décisions. D’un autre côté, Fayol met beaucoup de l’avant le besoin d’une hiérarchie, d’une chaine de commandement. Cet aspect n’est que très peu présent chez SEMCO or le succès y est pareil. Le meilleur exemple reste le désir du propriétaire de s’éclipser le plus possible du portrait, laissant place à une hiérarchie très rudimentaire de quelques paliers seulement comparés à d’autres compagnies de même envergure.

Question #2 – Mouvement des relations humaines & modèle participatif

De par plusieurs aspects de la compagnie, on remarque que SEMCO mise sur plusieurs incitatifs qui misent à promouvoir les relations humaines. Elle n’hésite pas à mettre de l’avant des politiques et du matériel qui vise à combler les besoins psychologiques de ses employés : on décore des pièces au goût des utilisateurs, on valorise les espaces verts avec l’ajout de hamacs, on leur laisse la liberté de travailler à l’extérieur des bureaux de la compagnie (Fisher, 2005, p. 4) (Semler, 2004). Ce sont autant d’attentions qui visent à démontrer aux employés qu’ils sont valorisés, qu’on est à l’écoute de leurs besoins. Cela semble avoir été un bon pari pour la compagnie et qui va de pair avec les conclusions du mouvement des relations humaines : « […]le rôle essentiel du dirigeant consiste à satisfaire les besoins psychologiques des employés. Plus leur satisfaction est élevée, meilleure est leur productivité »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.57).

D’un autre côté, la limitation du mouvement des relations humaines sur l’aspect de la prise de décision est décrite comme ayant une « […]ouverture sur les personnes, mais pas au point de les faire participer au processus décisionnel »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.57). C’est là ou le rapprochement avec le modèle participatif se fait davantage sentir chez SEMCO. Le modèle participatif introduit un système participatif par groupe qui se rapproche très près du modèle de l’entreprise. Ce système participatif est décrit par l’« utilisation régulière des groupes pour la prise de décision, la gestion des conflits et l’établissement des objectifs »(Bédard, Ebrahimi, Saives, p.63).

Non seulement les objectifs et plans stratégiques de l’entreprise ne sont pas dictés par des dirigeants, ils sont issus des décisions en groupe qui viennent impliquer le plus de gens possible. Ceux-ci se sentent plus responsables de la direction que prend l’entreprise et améliore leur implication au sein de celle-ci.

Au-delà des groupes de travail, l’entreprise possède quand même des leaders et chefs d’équipe pour les besoins de gestion. Elle incorpore dans ces rôles de gestion l’aspect d’une limite de temps sur. Ce point amène un roulement des personnes