Le Cas Octan

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Le réseau de distribution d’Octan est composé de stations services sous franchise. Ainsi, chaque responsable de station service se fournit auprès d’Octan. L’enseigne de chaque station est celle d’Octan, mais chaque responsable gère son propre établissement de façon indépendante.

Cette relation contractuelle fait parfois apparaître des conflits. Par exemple, alors qu’Octan consent des efforts pour réduire les coûts d’approvisionnement en carburant auprès des stations, ces dernières ne répercutent pas la baisse du prix sur leur prix de vente. Résultat : Octan perd de la marge et sa politique de prix compétitif est annihilée par une hausse des profits des distributeurs.

LE MECONTENTEMENT DES ACTIONNAIRES

Lors de la dernière assemblée générale, les actionnaires d’Octan ont fait part de leur mécontentement suite aux mauvaises performances de la société.

Certes, le chiffre d’affaires a marqué une légère hausse. Mais celle-ci est essentiellement due à l’augmentation du prix du pétrole à la pompe. Comme, parallèlement, le coût d’approvisionnement a grimpé, la marge réalisée s’est amoindrie passant de 14 à 9%.

En conséquence, les actionnaires s’inquiètent. Depuis trois ans, le ratio du retour sur le capital investi est passé de 12 % à 5 % et le bénéfice par action a chuté de 1,42 € à 0,25 € par action.

Face à ces mauvais résultats, les actionnaires ont demandé aux dirigeants de revoir la stratégie de l’entreprise pour les trois années à venir.

LA MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRATEGIE

Pour prendre acte du mécontentement des actionnaires, les membres du conseil d’administration ont décidé de remettre à plat leur stratégie. Après une phase de diagnostic de la société et de son environnement, les principes suivants ont été dégagés :

- L’entreprise n’a pas le potentiel suffisant pour poursuivre durablement une concurrence sur le prix des carburants. Il est donc préférable d’adopter une stratégie de différenciation, c'est-à-dire une stratégie visant à se distinguer de la concurrence en produisant une offre différenciée.

- La société doit élargir son offre afin que la création de valeur ne provienne pas de la distribution des carburants mais des services proposés par les stations : lavage, petites réparations, achat de nourriture… Ces services aujourd’hui accessoires doivent occuper une place prépondérante dans les préoccupations des responsables de station.

- Octan doit cibler sa clientèle et attirer les clients pour qui la qualité de la prestation est plus importante que le prix de l’essence.

- En offrant une meilleure expérience d’achat au client, il sera plus facile de le fidéliser donc de le faire revenir et ainsi d’augmenter le volume de vente des carburants même si le prix à la pompe est plus élevé que chez certains concurrents.

- Les dirigeants devront disposer d’outils adaptés pour piloter les actions et vérifier que les nouveaux objectifs stratégiques seront atteints.

L’EVALUATION PAR « CLIENT MYSTERE »

Pour marquer sa volonté de différenciation, Octan a décidé offrir à ses clients un « service rapide et chaleureux ». Comme l’expérience du client est vitale pour la stratégie d’Octan, l’entreprise met en place un nouveau système de mesure : « le client mystère ». Octan s’adresse à un tiers pour envoyer un représentant (« le client mystère ») dans chacune des stations service, une fois par mois pour acheter de l’essence et de quoi manger et évaluer l’expérience en se basant sur 23 critères précis. Le résumé des notes constitue le résultat du client mystère pour cette station pour le mois.

Si le système fonctionne, l’augmentation de la note du client mystère devrait se traduire par une augmentation de la part de marché.

TRAVAUX A REALISER :

1- Expliquez pourquoi Octan décide de passer d’une stratégie de domination par les coûts à une stratégie de différenciation.

2- A partir des nouvelles orientations prises par Octan, critiquez la finalité adoptée par l’entreprise et proposez un slogan qui soit plus en accord avec la nouvelle stratégie.

3- Pour aider les dirigeants à mettre en place cette nouvelle stratégie, recherchez les objectifs stratégiques qu’Octan doit atteindre et montrez comment ils s’articulent avec la finalité de l’entreprise.

4- Proposez des indicateurs qui permettent de mesurer le degré de réalisation des objectifs stratégiques.

5- Précisez quels acteurs fourniront l’information nécessaire pour maintenir à jour les indicateurs choisis.

6- A partir des indicateurs proposés, présentez le tableau de bord qui sera mis à disposition des dirigeants. Il devra faire apparaître les indicateurs choisis, les objectifs fixés, les objectifs atteints et les écarts entre les deux.

RESSOURCES

RESSOURCE 1 : LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES

Les « Business strategy » ou stratégies concurrentielles selon Michael Porter (né en 1947, professeur de stratégie d'entreprise de l'université Harvard), regroupent les stratégies que l’entreprise est amenée à adopter dans un domaine d’activité stratégique. Il en distingue trois. Chacune cherche à sa façon à exploiter un avantage concurrentiel , c'est-à-dire un avantage temporaire, une sorte de monopole de situation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet avantage concurrentiel s’inscrit dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts.

1- LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS

L’avantage concurrentiel porte sur un avantage en terme de coût. L’organisation est capable de proposer un produit ou un service à un coût de revient moins élevé que ses concurrents, toutes choses étant égales par ailleurs.

Cette stratégie s’appuie sur l’expérience, l’innovation et les quantités produites qui sont des sources de gains de productivité.

2- LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

L’avantage concurrentiel est fondé sur une qualité distinctive. Le produit peut être vendu plus cher car il apporte une valeur supplémentaire, unique ou rare, que le client est prêt à payer. La différenciation est donc subjective : c’est la perception par le client du surcroît de valeur qui fonde la différenciation et qui assure la rentabilité de cette stratégie. La différenciation peut porter sur de nombreux éléments. On en distingue principalement trois :

- La différenciation technologique : une innovation technologique apporte une valeur supplémentaire au produit. Elle permet d’améliorer une fonction ou de proposer de nouvelles fonctions qui intéressent le client.

- La différenciation commerciale : elle porte sur une innovation marketing et concerne la présentation du produit, la façon de le vendre, les services associés…

- La différenciation de marque : l’organisation s’appuie sur son image de marque pour emporter l’adhésion des clients à son produit.

3- LA STRATEGIE DE FOCALISATION

A la différence des stratégies de domination par les coûts et de différenciation, la stratégie de focalisation, encore appelée stratégie de concentration, s’attaque à un ou plusieurs segments précis (zone géographique, client ou produit) du secteur et non pas à la totalité d’un secteur.

Cette stratégie a pour objectif de mieux répondre aux besoins de la clientèle. Elle est adaptée aux petites et moyennes entreprises qui profitent ainsi de segments trop réduits pour intéresser les grandes. Elle convient aux entreprises flexibles à taille humaine qui évoluent dans un environnement incertain.

RESSOURCE 2 : INDICATEURS ET TABLEAU DE BORD

Un indicateur est un outil d’information simple qui permet d’observer périodiquement les évolutions d’un phénomène, en le positionnant par rapport à des objectifs fixés. C’est donc un instrument de mesure. Il peut être exprimé en valeur, en volume, en pourcentage…

Il existe autant d’indicateurs que de phénomènes que l’on souhaite observer. Leur sélection dépend des choix stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Toutefois, il est possible de classer les indicateurs selon quelques grandes catégories. Voici quelques exemples :

CATEGORIES EXEMPLES

Indicateurs financiers Chiffre d’affaires, taux de rentabilité, retour sur investissement, bénéfice par action, résultat après impôt…

Indicateurs de qualité Taux de satisfaction du client, taux de rebut de la production, taux de panne des machines, taux de conformité des commandes, …

Indicateurs sociaux Taux d’absentéisme, part des femmes dans l’organisation, nombre de salariés en CDD, masse salariale, nombre d’accident du travail…