L’analyse des besoins individuels de formation du contremaître

QUESTIONS (30 points)

Question 1 – L’analyse des besoins individuels de formation du contremaître (5 points)

Surveillants/surveillantes dans la transformation des produits textiles

(CNP 9216)

Fonctions principales

Les surveillants dans la transformation des produits textiles exercent une partie ou l’ensemble des fonctions suivantes :

• surveiller, coordonner et établir l’horaire des ouvriers de la production;

• instaurer des méthodes permettant de respecter les échéances et coordonner les activités avec celles des autres services;

• résoudre les problèmes reliés au travail et recommander des mesures pour améliorer la productivité et assurer la qualité des produits;

• préparer les commandes de matériel et de fournitures;

• assurer la formation des travailleurs quant aux tâches, aux normes de sécurité et aux politiques de la compagnie;

• recommander des mesures concernant l’embauche et les promotions;

• rédiger des rapports de production et d’autres rapports;

• ajuster, au besoin, des machines et du matériel.

1. a)

Grille d’évaluation des besoins de formation d’un employé

Service : Conception de costumes et d’accessoires de spectacles (équipe de soir)

Nom : Stéphane (contremaître de soir) Date : 15 novembre 2016

1 = Ne peut exécuter cette tâche

2 = A besoin d’aide pour exécuter cette tâche de façon satisfaisante

3 = Peut exécuter cette tâche sans aide, de façon satisfaisante

4 = Peut exécuter cette tâche sans aide, avec efficacité

5 = Peut exécuter cette tâche sans aide, avec facilité, rapidité et initiative

6 = Ne s’applique pas ou sans objet

Compétences requises de l’employé 1 2 3 4 5 6

1. Leaderhip

Capacité de motiver les employés et d’orienter leurs actions, de générer un climat de confiance et de collaboration au sein de l’équipe, d’assumer le rôle d’autorité en se montrant ferme lorsque nécessaire.

Ex. : assigner des tâches, définir des objectifs, déléguer, influencer par son propre dynamisme, faire respecter une directive impopulaire, etc. X

2. Communication interpersonnelle

Capacité de comprendre les préoccupations de ses interlocuteurs, de percevoir leur émotion du moment, de traiter avec assurance et doigté les conflits interpersonnels et de s’exprimer de façon captivante et claire.

Ex. : poser des questions, écouter attentivement, désamorcer des tensions, traiter adéquatement une plainte, etc. X

3. Formation et coaching

Capacité de développer les compétences d’un employé, de l’amener à apprendre et à se dépasser, de l’aider à trouver des solutions à ses difficultés.

Ex. : former un nouvel employé, conseiller un vendeur ayant un problème de rendement, faire un commentaire constructif, etc. X

4. Résolution de problème et esprit de décision

Capacité d’analyser un problème, de prendre rapidement des décisions en fonction des informations disponibles et de passer à l’action.

Ex. : approuver une opération inhabituelle, trouver des solutions au départ inattendu d’un employé clé, etc. X

5. Concentration sur les résultats

Capacité de mettre son énergie, son enthousiasme et son sens des responsabilités au service des objectifs et des intérêts supérieurs de l’entreprise.

Ex. : surveiller la rentabilité d’un rayon, réagir à une baisse de rendement, proposer des façons de faire, etc. X

6. Aménagement

Capacité d’aménager les aires du service selon le plan de travail et les principes de l’ergonomie.

Ex. : réaliser un planigramme d’aménagement. X

7. Protection de l’actif et sécurité

Capacité d’appliquer de façon rigoureuse et intègre les politiques et procédures de prévention des pertes et de sécurité, ainsi que de focaliser l’attention et les efforts des employés sur le respect de celles-ci.

Ex. : prévenir le vol de matériel, proposer des améliorations en matière de santé et de sécurité, réviser et diffuser les plans d’évacuation, etc. X

Grille d’évaluation des besoins de formation d’un employé (suite)

Compétences requises de l’employé 1 2 3 4 5 6

8. Administration du personnel

Capacité d’utiliser les méthodes efficaces de gestion des ressources humaines et d’appliquer avec rigueur les politiques et procédures d’admission du personnel.

Ex. : embaucher du personnel, organiser les horaires de travail, évaluer les rendements, gérer des départs, etc. X

9. Organisation de son travail

Capacité de visualiser le travail à accomplir, d’établir des priorités, ainsi que d’optimiser l’utilisation de son temps et la façon d’accomplir ses tâches.

Ex. : se fixer des objectifs personnels, utiliser des outils de gestion du temps, maîtriser le stress, etc. X

Autres compétences 1 2 3 4 5 6

10. Image de l’entreprise

Capacité de représenter l’image de l’entreprise : présentation, tenue vestimentaire, etc. X

11. Langues

Capacité de parler et d’écrire les langues utilisées par les clients : français, anglais ou autres langues. X

12. Informatique

Capacité d’utiliser les logiciels et programmes informatiques de l’entreprise : logiciel d’inventaire, de traitement de texte, etc. X

1. b)

No Commentaires

2 Stéphane aurait besoin d’améliorer sa communication interpersonnelle, par le biais d’une formation. Il ne va pas dans la même direction que souhaite l’entreprise et ne rend pas les employés autonomes à la tâche. Ces derniers manquent de confiance en soi, car leur point de vue n’est pas pris en considération du superviseur. Stéphane ne communique pas adéquatement ses objectifs. Les employés devraient être captivés par ce que peut leur apporte leur gestionnaire. Les besoins, en terme de rendement, sont sensiblement mal exprimés par Stéphane. La motivation n’est plus au rendez-vous pour l’équipe de soir selon Julie, Nancy et Nicolas qui affirme se sentir «[…]exclue du groupe, ce qui rend difficile l’atteinte des objectifs et diminue ma motivation.» De plus, Stéphane doit apporter son soutien à l’équipe, et ceci peut se faire de plusieurs manières : écouter attentivement les besoins des subordonnés, traiter les plaintes, questionner le reste de l’équipe, etc.

1 Au niveau du leadership, Stéphane semble avoir de l’expérience en la matière, mais chez À tout confort, il a du mal à rallier l’équipe. Avec son commentaire «J’en fais définitivement plus que les autres» on voit tout de suite qu’il doit apprendre à déléguer et contrôler les actions. Le rôle d’un gestionnaire est de motiver ses employés, de créer un environnement de confiance et de collaboration. D’après le commentaire des employés (Julie, Nancy et Nicolas), on constate que le rôle de réunir l’équipe est absent : «lors de la réunion d’équipe, personne n’écoute ; toute équipe n’a-t-elle pas besoin d’un leader ?» La performance des employés n’est pas au rendez-vous en raison de leur manque d’intérêt. Ils préfèrent aller fumer, pour éliminer une partie de leur stress, plutôt qu’avance dans leur travail. Sans compter que les objectifs sont mal communiqués. Stéphane n’utilise pas une bonne méthode en prenant un ton autoritaire avec les employés. L’ambiance de travail devient lourde pour tout le monde.

3 Le dernier constat est sur le plan de la formation. Stéphane a besoin de connaître davantage ses repères afin d’être en mesure de bien coacher ses employés. Son expérience de travail en tant que superviseur l’a amenée à devenir contremaître de l’équipe de soir. Par contre, il n’a vraisemblablement pas eu droit à des formations en matière de gestion d’une équipe. Il doit apprendre à connaître de qui se compose son équipe.