Analyse de la chaîne de valeur

produit : la logistique interne ou externe, la production , les

ventes et la mise en marché , les services après vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, y

contribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie,

approvisionnement.

1 En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA.

La chaîne de valeur d’une organisation

INFRASTRUCTURE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENTS

LOGISTIQUE

INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE

EXTERNE

VENTES ET

MARKETING SERVICES

Activités

de

soutien

Activités primaires

MARGE =

valeur ajoutée

- coûts

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© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

2

2. Des macro-processus au processus prioritaire

La classification des processus facilite l’analyse de leur contribution à la satisfaction des besoins des clients.

Cette contribution, une fois établie, est mise en relation avec le coût du processus, permettant d’identifier des

processus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera un

processus dont le rapport contribution/coût est élevé. Par exemple si, sur une échelle de 1 à 10, la contribution

d’un processus à la satisfaction est évalué à 8 et son coût à 4, sa valeur (de 2) en fera probablement un

processus moins prioritaire qu’un processus qui a une contribution de 6 mais un coût de 2 (valeur de 3).

3. Au niveau d'un processus prioritaire

Le même processus de classification et d’analyse de la valeur ajoutée peut être appliqué aux activités d’un

processus particulier.

Pour réaliser une analyse de la chaîne de valeur , on doit :

1. Identifier le but et la portée de l’analyse. Comme on l’a vu, l’analyse de la chaîne de valeur peut

servir à inventorier et classer les processus, à les analyser et à les prioriser. L’objectif (inventaire,

classement, analyse, hiérarchisation) et la portée (organisation dans son ensemble ou processus)

doivent donc d’abord être fixés. Dans tous les cas, il est généralement plus simple de faire porter

l’analyse sur un seul produit et ses processus ou activités sous-jacents.

2. Déterminer les besoins du(des) client(s). On ne peut déterminer la valeur qu’à partir d’une

identification des éléments et compétences critiques pour la satisfaction du client et la réussite dans

son marché, par exemple : réduction de coût, différentiation, diminution des délais, augmentation de

la qualité. L’identification des besoins de la clientèle peut être faite au moyen de différentes

techniques comme l’identification des relations fournisseurs/processus/clients ou la cartographie

de la relation client, reposant souvent sur des enquêtes et entrevues. Cette identification des besoins

devrait être couplée à l’analyse de la stratégie de l’entreprise établie, par exemple, en fonction d’une

analyse SWOT ou d’une étude des facteurs critiques de succès. En effet, la stratégie de

l’organisation déterminera quels sont les besoins à satisfaire en priorité pour se démarquer de ses

concurrents.

3. Identifier la chaîne des processus et/ou activités menant de la conception du produit à sa mise en

marché. Il ne s’agit pas nécessairement d’identifier toutes les activités, mais il ne faut pas négliger

celles qui représentent une proportion importante ou croissante des coûts ou des types de coûts

distincts, qui peuvent permettre une différentiation importante ou qui ont des interfaces uniques.

4. Classer les processus et ou activités selon les macro-processus du modèle de Porter, en processus

et/ou activités primaires (ou principales) : logistique interne (réception et stockage des intrants) ou

externe (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes et

mise en marché , services après vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative et

financière), gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement (achats).

5. Analyser la valeur ajoutée par chacune de ces processus et/ou activités, particulièrement pour les

processus et/ou activités primaires, en comparant leur(s) extrant(s) aux besoins identifiés. Par

exemple, formulez chacun des besoins sous forme de phrase à l’infinitif, comme «obtenir des mises

à jour » puis déterminez la ou les activités correspondantes, par exemple : « développer des mises à

jour » et « informer sur les mises à jour ». Prenez note des activités manquantes. À l’inverse, pour

chaque activité restante, identifiez si elle est liée à un besoin ou un objectif et, si oui, à quel niveau

(par exemple : essentielle, importante ou marginale). Bien qu’il n’existe pas d’outil standard pour

colliger les résultats de cet exercice, on pourrait les reporter dans une matrice comme celle cidessous.

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© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

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Macro-processus Processus et/ou Activités OBJECTIFS

1- 2- 3- 4- X

Principales

Logistique interne 1. x

2. x

3. x

Production

Logistique externe

Vente et marketing

Service

De soutien

Infrastructure

Gestion des

ressources humaines

Technologie

Approvisionnement

6. Identifier à partir de l’analyse précédente les processus et/ou activités clés c’est-à-dire ceux qui

contribuent directement à l’ajout de valeur aux clients. Celles-ci devraient être une priorité pour

l’entreprise, notamment lors de l’allocation des ressources. Dans le cas des processus et/ou activités

qui ne contribuent pas directement à la valeur, la priorité est généralement d’en réduire les coûts.

7. Examiner les interfaces entre processus et/ou activités afin d’identifier les problèmes ou

améliorations possibles. Par exemple, des processus et/ou activités qui n’ajoutent pas ou peu de

valeur pourraient être éliminées ou combinées ou leurs objectifs redéfinis pour qu’elles contribuent à

la valeur ajoutée.

8. Examiner les interfaces entre processus et/ou activités, fournisseurs et clients afin d’identifier

des façons d’améliorer le flux de valeur ajoutée. Les améliorations peuvent être externes autant

qu’internes. L’analyse de la chaîne de valeur a notamment souvent été utilisées pour revoir et

améliorer la chaîne d’approvisionnement. Utilisez les résultats de l’identification des relations

fournisseurs/ processus/ clients puis déterminez, pour chaque