Tableau de bord de suivi

collection ? Des outils pratiques et adaptables à votre situation propre Introduction 0.1 Pourquoi réfléchir à ses objectifs ? 0.2 Les conditions de succès 0.3 Les modalités pratiques 1 L’autodiagnostic 1.1 Les aspects à prendre en compte pour l’autodiagnostic 1.2 L’autodiagnostic, mode d’emploi 1.3 Classer les problèmes par « partie intéressée » 1.4 Prendre en compte, de façon équilibrée, les parties intéressées 1.5 Conclusion 1.6 Application à votre situation 2 Les axes de progrès et les indicateurs de résultat 2.1 Déterminer des axes de progrès 2.2 Déterminer les indicateurs de résultat 2.3 Les indicateurs de résultat : mode d’emploi 2.4 Application à votre situation V VII IX IX XI XII XIII XIV XVII XVIII 1 2 5 9 10 11 11 13 14 15 18 21

3

Fixer des objectifs

23 24 25 28 29 30 33 35 40 41 42 42 47 48 49 50 51 53 59 61

3.1 Exemple d’objectifs d’amélioration 3.2 Les objectifs : mode d’emploi 3.3 Application à votre situation 4 Le plan d’action et le tableau de bord équilibré 4.1 Les actions d’amélioration : mode d’emploi 4.2 Le projet de développement 4.3 Le tableau de bord de suivi 4.4 Application à votre situation 5 Le bilan périodique 5.1 Un bilan périodique pour passer en revue les résultats obtenus 5.2 Le bilan périodique, mode d’emploi 6 6.1 Grilles d’autodiagnostic et de progrès Autodiagnostic : Phase 1 – Liste des problèmes associés à mon activité

6.2 Autodiagnostic : Phase 2 – Liste des problèmes hiérarchisés, classés par parties intéressées 6.3 Liste de mes objectifs 6.4 Mon tableau de bord de suivi Conclusion générale Bibliographie Liens utiles

Préface

BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocation est d’apporter aux cadres - et aux futurs cadres - les compétences nécessaires pour gérer et développer des entreprises. Une des ambitions principales est de préparer des professionnels à accompagner les entreprises de toutes dimensions dans leurs projets. Dans cette perspective, une attention particulière est portée à la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles. Traditionnellement, les programmes de formation dispensés à BEM intègrent des réflexions sur les méthodes, les outils et les concepts managériaux pour une plus grande performance des TPE et PME. Rappelons qu’en matière d’enseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, mais également de consultants, s’intéresse d’abord aux problématiques d’entreprises de grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui s’avère souvent coûteuse et peu efficace dans le cadre d’entreprises petites et moyennes. De même, la plupart des approches marketing sont de peu d’utilité hors des entreprises de grandes tailles. On pourrait également multiplier les exemples d’outils issus du management de la qualité ou de la finance dont le champ d’application reste les grands groupes industriels ou de service. L’importance de la TPE et de la PME dans le tissu économique français exige une attention plus importante de la part des organismes de formation afin d’adapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour répondre aux problèmes auxquels ces entreprises doivent faire face, BEM s’associe à présent avec AFNOR pour la publication d’une collection d’ouvrages pratiques qui est dédiée aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une sélection d’outils d’organisation et de gestion particulièrement utiles pour s’améliorer de façon constante et se développer efficacement. Un soin particulier a été pris pour adapter ces outils à la spécificité des petites et moyennes entreprises. De la création d’une entreprise à sa transmission en passant par son développement, chaque ouvrage thématique donne les clés à l’entrepreneur pour améliorer sa gestion quotidienne et envisager sereinement l’avenir. Employer un langage juste est l’un des engagements

VII

Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

de cette collection. Il ne s’agit pas de simplifier mais de rendre accessible, c’est-à-dire d’expliquer à l’aide d’un vocabulaire adapté et compréhensible. L’utilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilité et les cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la réalité du terrain. Nous espérons que cette collection répondra aux attentes des chefs de petites et moyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont besoin, plus que jamais, d’outils pratiques, simples à mettre en œuvre et efficaces les aidant à relever les nouveaux défis auxquels ils sont confrontés et à faire la différence sur des marchés de plus en plus concurrentiels. Bonne lecture Christophe Estay Directeur de la Recherche BEM Bordeaux Management School

VIII

Préambule de la collection

L’environnement des petites entreprises se transforme

Être indépendant ou entrepreneur est une vocation

Etre indépendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation. On s’installe soit en libéral, soit en commerçant, soit en indépendant, soit en société, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collaborateurs. On choisit un métier qui devient souvent une passion. On accepte parfois des garanties inférieures à celles des salariés en matière de retraite, d’indemnités chômage et de couverture en cas de longue maladie ou d’accident. On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout cela car le métier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de ces contraintes qui sont la contrepartie d’un choix de vie ?

Les entrepreneurs partagent un certain nombre de valeurs et de besoins

Les entrepreneurs et les indépendants ont donc en commun le choix de l’indépendance et de la liberté. Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagner du temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleure stabilité de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleur revenu.

IX

Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

Les petites entreprises semblent mal connaître les possibilités offertes par les méthodes modernes d’amélioration de l’efficacité

Gérer sa trésorerie, gérer les implications juridiques des contrats de travail ou sa comptabilité, gérer du personnel n’est pas pour eux le cœur de leur métier. Dans cette perspective, la gestion est parfois perçue comme une contrainte supplémentaire. Il en va de même des méthodes d’organisation et de management. Celles-ci sont souvent méconnues. Elles sont identifiées, à tort, aux grandes entreprises. Or, l’entrepreneur, s’il aspire à un bon revenu et à une reconnaissance de son travail, est déterminé tout autant, comme on l’a vu, par des valeurs d’indépendance, de liberté, de partenariat. Il travaille essentiellement en réseau d’associés, d’amis, de relations professionnelles, et pense que sa façon de travailler est différente des grandes organisations. Il gagnerait à mieux connaître ces nouvelles méthodes qui ont révolutionné les organisations privées ou publiques, grandes ou petites, et qui donnent, pour certaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa propre motivation : l’engagement, le partenariat, la proximité avec les clients notamment. Ces méthodes, sous réserve d’être adaptées à l’univers de la petite entreprise, pourraient l’aider à aborder de façon efficace un certain nombre de points cruciaux pour le succès de son entreprise : gestion du temps, développement de son activité, conservation des bons clients, amélioration de sa rentabilité, réduction des dysfonctionnements, par exemple.

L’environnement des petites entreprises devient plus incertain

Cette méconnaissance serait sans problème si l’environnement de beaucoup d’indépendants et de petits/moyens entrepreneurs n’était devenu plus incertain ces dernières années. Leurs retraites sont en point d’interrogation, leurs marges sont attaquées par une concurrence démultipliée et par des acheteurs plus professionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque de voir la demande se tasser est réel. Enfin, les prélèvements sociaux et fiscaux ne se réduisent pas. Le bon fonctionnement de leurs réseaux assure encore aux entrepreneurs expérimentés une marge de sécurité, mais ces difficultés cumulées rejaillissent parfois sur les conditions d’exercice de leur métier. Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de création d’entreprise, le plus souvent dans le commerce, l’artisanat ou l’informatique, ils ne bénéficient généralement pas de l’avantage d’un réseau constitué. De sorte qu’un grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins de trois ans.

X

Les outils modernes d’amélioration de l’efficacité sont aujourd’hui indispensables

Dans ce contexte plus difficile, les indépendants et les chefs d’entreprises ne peuvent plus ignorer les nouveaux