Tableau De Bord

on la plus représentative des données du tableau ;

- un commentaire clair, précis et concis donnant des indications sur les actions achevées, en cours, et à venir ;

- un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées ;

♦ Une bonne conception implique :

- une qualité des données ;

- une limitation à l’essentiel ;

- une présentation lisible et interprétable, accessible à ses destinataires qui ne sont pas forcément des techniciens des chiffres ;

- une mise à jour périodique régulière adaptée aux besoins ;

- qu’il soit évolutif c’est-à-dire qu’il prévoit des modalités d’actualisation ;

- un raisonnement en termes prévisionnels en pensant toujours à l’adaptation aux évolutions futures et en ne se contentant pas d’accumuler des informations sur le passé ;

- une restitution à faibles coûts et dans des délais corrects permettant la fonction d’alerte ;

- un climat de confiance et une adhésion à l’outil sont essentiels.

III. Conditions de mise en œuvre :

La construction des tableaux de bord peut se faire selon différentes méthodes, plus ou moins centralisées ou décentralisées :

1. Démarche de bas en haut ; construction de tableaux de bord opérationnels, service par service, projet par projet :

- Que produit le service tant en quantité qu’en qualité : définition des mesures de volume d’activité, de qualité de service rendu et d’efficience au niveau des différentes activités du service ;

- Combien coûte-t-il et combien coûtent ses différentes activités et ses différentes ressources : définition des mesures de coût permettant de s’assurer d’une bonne gestion des ressources ;

- Quels sont les objectifs poursuivis : définition des mesures d’efficacité permettant d’assurer un pilotage des impacts, des résultats de l’action menée.

2. Démarche de haut en bas ; on part d’objectifs stratégiques définis au niveau central pour déployer ces objectifs dans les différents services :

- Expliciter les objectifs stratégiques du service ;

- Associer des indicateurs de résultat à ces objectifs ;

- Identifier les principaux processus et projets en œuvre dans le fonctionnement du service et présentant des enjeux significatifs ;

- Déployer les objectifs stratégiques sur chaque processus et projet et donc définir des objectifs par processus et projet ;

- Construire avec les acteurs concernés des plans d’action par processus et projet ;

- Associer à ces plans d’action des indicateurs de résultat et de suivi de leur avancement ;

- Construire à partir de ces éléments le tableau de bord du service et celui de chacun de ses processus et projets ;

- Compléter la démarche en construisant les tableaux de bord des unités du service, en reprenant ceux des indicateurs précédents concernant l’unité et en y ajoutant les indicateurs utiles au pilotage de l’unité.

IV. Avantages :

Communs :

* Donne une vision multidimensionnelle de la performance ;

* Donne une dimension prévisionnelle ;

* Dote l’organisation d’un « système d’information » ;

* Permet d’apprécier la délégation du pouvoir ;

* Permet à chaque responsable d’une unité de gestion de disposer d’indicateurs synthétiques et de prendre des mesures correctives ;

* Prend tout son sens dans le cadre d’une démarche d’animation de gestion qui le fait vivre, le rend opérationnel en en faisant le cadre d’un dialogue de gestion riche et régulier entre niveaux hiérarchiques et autres entités concernées.

Propres à la démarche de bas en haut :

* Démarche concrète qui permet d’aboutir à des résultats assez rapidement, ce qui renforce sa crédibilité ;

* Implication forte, dès le départ, des responsables de terrain ;

* Démarche souple qui peut se déployer progressivement sur une base peu contraignante ;

* Réduction des dysfonctionnements identifiés lors de la collecte des informations et reconnus comme tels par les responsables locaux ;

* Elle ne nécessite pas vraiment d’expression préalable d’objectifs généraux ou de priorité à donner à tel secteur aux dépens de tel autre.

Propres à la démarche de haut en bas :

* La démarche a le mérite de mettre l’accent sur le pilotage des impacts, des résultats de l’action menée, donc sur l’efficacité de l’action publique.

V. Précautions :

Communes :

* Attention à ne pas se perdre dans trop de détails ;

* La manipulation des indicateurs ;

* Utilisé en tant que simple outil, l’intérêt du tableau de bord demeure limité ; il n’est qu’un moyen mais un moyen indispensable d’une démarche de pilotage ;

* Il convient de veiller à ne pas mener la démarche tableaux de bord de façon trop cloisonnée, trop interne à chaque service.

Propres à la démarche de bas en haut :

* La démarche ne permet pas de piloter des politiques d’ensemble nécessitant l’action conjointe de plusieurs services,