Mission D'Audit

dans chaque étape de sa mission; en outre il doit contrôler les comptes annuels, opérer un certain nombres de vérifications prévues par la loi, fournir des informations à l'occasion de l'accomplissement de sa mission à divers organes ou institutions, rédiger les rapports.

De plus les conditions d'application de sa mission sont complexes: il doit s'organiser, il doit échelonner ses travaux, il doit stocker ses travaux dans des dossiers, il doit planifier sa mission, il doit respecter des délais, il doit analyser dans quelle mesure il peut utiliser les travaux d'autres professionnels, il doit repartir les travaux à effectuer entre lui- même et ses collaborateurs, il doit assumer la responsabilité de sa mission, il doit proportionner le temps de sa mission au montant des honoraires demandés, tout en accomplissant correctement ses diligences. L'auditeur doit remplir toutes ses conditions afin de mener à bien sa mission.

Quelle est alors l'organisation hiérarchique qui s'instaure au sein des cabinets d'audit? Quelles sont les méthodes de supervision interne possibles? Quelles sont les répercussions de cette organisation sur la conduite de la mission? Quels sont les dossiers de travail que peut constituer l'auditeur? Comment il doit classer ses travaux dans les phases de sa mission? Quelles sont les différentes étapes de la planification des missions d'audit? Et quel est l'impact de cette planification sur la conduite de la mission d'audit?

Afin de répondre à ces questionnements nous présenterons dans un premier chapitre l'organisation générale des cabinets d'audit, ensuite nous essayerons de retracer l’organisation et la planification de la mission à travers chaque phase.

Chapitre I. L'organisation des cabinets d'audit

Jusqu’à une époque récente, la plupart des études concernant l’audit financier se sont limitées aux aspects conceptuels et méthodologiques de la démarche d’audit et à la manière dont les auditeurs réagissent face aux problèmes techniques susceptibles d’apparaître dans leur pratique. Elles ont permis d’arriver à des descriptions détaillées des processus cognitifs mis en oeuvre dans le travail, même si peu de conclusions précises ont pu en être retirées. En revanche, relativement peu d’études ont abordé les caractéristiques des cabinets en tant que forme organisationnelle et leurs conséquences sur le travail réalisé Or, il paraît difficile de s’intéresser à un secteur d’activité sans prendre en considération les caractéristiques organisationnelles de ses acteurs.

L’auditeur qui commence sa carrière en cabinet est le plus souvent tout au début de sa vie professionnelle. Son expérience et sa vision du fonctionnement concret d’une organisation sont donc limitées. Son intégration dans le cabinet est facilitée par cette absence de vécu organisationnel qui le rend plus perméable aux sollicitations de son environnement professionnel. Ceci est d’autant plus important que les cabinets d’audit présentent des caractéristiques spécifiques qui en font des environnements très prégnants. Le facteur le plus saillant concernant le vécu organisationnel des cabinets d’audit est la hiérarchisation poussée de l’organisation

I. L'organisation hiérarchique d'une mission d'audit

Les cabinets d’audit se caractérisent par une structure hiérarchisée où chaque grade a non seulement des attributions spécifiques et déterminées dans le cadre de la réalisation technique des missions d’audit, mais aussi des comportements et des modes de pensée qui traduisent une socialisation progressive. A chaque grade correspondent un certain niveau de travail et une certaine forme de comportement : on change de grade après avoir intériorisé les expériences de son grade précédent, ce qui permet une évolution progressive de l’individu. Les auditeurs entrent ainsi dans le cabinet en tant qu’assistants (réviseurs assistants) pour une période de deux ans (trois dans certains cabinets) avant de passer réviseurs principaux ou « seniors » (deux ans). Au bout de cinq ou six ans, l’auditeur de terrain devient directeur de mission ou « manager » et passe davantage son temps au cabinet où il se consacre à la gestion des missions d’audit et à des tâches liées à l’organisation du cabinet. La cooptation comme associé s’effectue ensuite, le cas échéant, au bout de quelques années.

Tout audit suppose l'existence de décisions difficiles à prendre, de choix complexes à effectuer, mais aussi d'un nombre important de travaux relativement simples à mettre en œuvre. Une organisation hiérarchique adaptée est le meilleur moyen d'éviter la sur-qualification qui coûte cher et la sous-qualification qui nuit à la qualité des travaux.

La constitution des équipes de travail des missions d’audit a une organisation hiérarchisée qui reflète la structuration poussée de l’activité:

A. l'associé ou le signataire du dossier

L'associé est la personne signataire du rapport d'audit. Il occupe généralement le grade le plus élevé dans la hiérarchie du cabinet. Il s'agira d'un commissaire aux comptes ou d'un expert comptable, le plus souvent associé. Responsable des travaux effectués par ses collaborateurs dans différentes entreprises, le signataire se trouve simultanément à la tête de plusieurs missions. En ce sens, il en est le responsable tant sur le plan juridique que vis-à-vis du client et des tiers. Il n'intervient généralement pas dans la réalisation concrète de l'audit. Son rôle est d'abord d'orienter et de revoir de manière critique les travaux d'audit. Son intervention revêt quatre aspects principaux :

-Le contact direct avec le client. La firme d'audit est représentée auprès de l'entreprise auditée par le signataire du dossier, c'est, la raison, pour laquelle celui-ci vise personnellement tous les rapports et toute la correspondance échangée avec le client. Il est important que les relations entre le cabinet et la direction de l'entreprise auditée s'établissent de prime abord au plus haut niveau car la responsabilité de l'opinion à émettre sur les étais financiers est celle du signataire.

-La conduite générale de la mission. Le signataire du dossier est la personne qui définit et dirige l'exécution de la mission. Il doit accepter ou refuser la mission, il définit le projet d'intervention et règle avec le client le problème du budget. Il constitue l'équipe d'audit qui sera chargée du contrôle.

-La supervision des travaux. L'obligation de supervision est pour le praticien le

corollaire direct du droit de délégation. Elle porte sur le détail des travaux accomplis

par le chef de mission (en particulier la programmation) et d'une manière générale, sur tous les travaux que celui-ci a déjà supervisés. Ces obligations amènent le signataire du dossier a intervenir principalement au début de l'audit (premier contact, définition globale du travail à effectuer) et en fin d'audit (supervision d'ensemble et émission de l'opinion), mais il est évident qu'il reste en permanence en contact avec le client et le chef de mission.

-La prise de décision. C'est au signataire seul qu'il incombe de prendre les décisions les plus importantes et d'en assumer la responsabilité. Ainsi interviendra-t-il en particulier chaque fois que se poseront des difficultés et problèmes d'interprétation relatifs à l'étendue d'un examen ou à l'application des principes comptables 'généralement acceptés. Toutefois, on peut noter que dans le cadre d'un cabinet, des échanges de vue ou des discussions avec des collègues également signataires constituent une aide non négligeable.

B. le chef de mission ou le manager

Le chef de mission se situe à une place charnière; en effet, il constitue le lien entre les différents niveaux de la hiérarchie. Ses attributions sont le prolongement de celles du signataire du dossier, mais essentiellement au stade opérationnel II peut intervenir simultanément sur un ou plusieurs dossiers. Il a pour principale attribution de conduire la mission dans son détail et d'assurer le suivi des assistants.

- la conduite de la mission dans son détail. L'une des tâches principales du chef de ; mission est l'établissement des programmes d'intervention détaillés sous la responsabilité de signataires. ce travail recouvre l'élaboration d'une part d'un programme d'évaluation du contrôle interne, d'autre part d'un programme d'examen des comptes.

II est évident que le fait d'assurer la programmation amène le chef de mission à tirer la conclusion des travaux effectués par les assistants et à résoudre les difficultés courantes qui sont susceptibles de se présenter. Il est d'ailleurs certain qu'il aura parfois la tentation d'aller- trop loin, et de traiter des questions qui ne sont pas de son ressort; Le chef de mission doit savoir résoudre lui-même certaines difficultés.

- la supervision des assistants. Un autre élément essentiel du rôle du chef de mission

est le suivi des assistants : le chef de mission