Audit Interne

s difficile à conduire et celui pour lequel un débutant n’est souvent pas préparé. C’est pourquoi la préparation est importante.

Il se décompose lui-même en trois phases :

- La préparation

- Conduite de l’entretien

- Après l’entretien

1. La préparation

Elle se décompose en trois parties :

- Prendre rendez-vous : ceci permet de s’assurer de la disponibilité de l’interlocuteur. Il est préférable de prévoir une heure de début et d’estimer la durée de l’entretien.

- Connaître son interlocuteur : dans la mesure du possible, l’auditeur essaiera de savoir à qui il a à faire d’où il collectera les informations pertinentes sur la personne dans le contexte professionnel.

- Préparer son sujet et ses outils : pour cela, l’auditeur doit avoir lu et compris l’ensemble des éléments inclus dans le dossier permanent se rapportant au sujet dont il doit discuter avec son interlocuteur. Il est indispensable pour chaque entretien d’avoir fixé au préalable les objectifs que l’on souhaite atteindre. Sans préparer un questionnaire détaillé, l’auditeur doit prévoir un guide d’entretien.

2. Conduite de l’entretien :

La prise de note de l’entretien est primordiale. Elle a deux avantages :

- Ralentir si nécessaire le flux d’information

- Conserver trace du déroulement de l’entretien et des points essentiels

Pendant l’entretien, l’auditeur peut varier la forme des questions :

- Questions ouvertes ou fermées

- Questions alternatives

- Questions suggestives

3. Après l’entretien

L’auditeur doit immédiatement après l’entretien formaliser ses notes et exploiter ce qui peut l’être. Trop souvent, l’organisation de l’auditeur et les rendez-vous successifs ne lui permettent pas de consacrer le temps nécessaire à la formalisation tout de suite après l’entretien. Cela à pour conséquence de faire perdre une grande partie de l’intérêt de l’entretien.

1. L’observation directe et l’observation physique

L’entretien n’est pas suffisant pour bien comprendre les procédures étudiées. Il faut voir les documents et les liens entre eux.

Il peut être intéressant, à la fin d’un entretien dans le quel une procédure a été décrite, d’essayer de résumer sa compréhension en demandant à l’interlocuteur de prendre un exemple et d’en suivre le cheminement. Cela a deux avantages :

- S’apercevoir si dans les explications une partie de la procédure a été omise

- S’assurer de la bonne compréhension de l’ensemble

Par ailleurs, l’observation directe est une source d’information très productive. L’auditeur qui observe attentivement soulève souvent des problèmes qui ne sont pas connus, ou qui ne peuvent être déduits de l’analyse de l’information écrite. L’ouverture d’esprit, la communication, le respect des subordonnés… sont autant d’indicateurs sur le climat de l’unité vérifiée. L’observation est aussi une source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à l’illustration des conclusions générales.

Toutefois, l’observation physique présente des limites :

- Elle n’est pas toujours possible : par exemple lorsque l’activité de l’entreprise est la construction de pipeline au fond de l’océan

- A partir d’une observation physique ou directe il n’est pas possible de généraliser

2. Le questionnaire

Dans certains cas l’auditeur utilise des questionnaires. Il existe d’ailleurs souvent des questionnaires standardisés. On distingue différents types de questionnaires :

- Questionnaire ouvert ou fermé

- Questionnaire à choix multiples

- Questionnaire de contrôle interne

Quelque soit le type de questionnaire utilisé, l’auditeur doit adapter l’outil à l’entreprise, au secteur et de garder le recul nécessaire.

Le questionnaire doit guider l’entretien et surtout ne pas emprisonner l’auditeur et son interlocuteur.

2. Les outils descriptifs :

On distingue quatre catégories qui généralement se complètent.

Les organigrammes

La collecte des organigrammes de l’entreprise par l’auditeur est importante afin de pouvoir comprendre les responsabilités respectives du personnel. L’auditeur est très souvent amené à mettre à jour les organigrammes ou à rajouter ses propres commentaires sur les responsabilités réelles. En effet, très souvent, pour des raisons liées à la gestion des ressources humaines de l’entreprise, il peut exister des différences non négligeables entre l’organigramme « officiel » et les responsabilités réelles. L’auditeur peut ainsi comprendre quels sont ses interlocuteurs pour traiter d’une procédure.

Le narratif

L’avantage du narratif est qu’il est à la portée de tous (les auteurs et les lecteurs). Toutefois, il est généralement difficile à exploiter du fait de lourdeur et du manque de rigueur. Décrire une procédure à l’aide d’un narratif ne permet pas de décrire rigoureusement le processus.

Il est donc souvent plus judicieux d’utiliser des diagrammes auxquels on ajoute des narratifs.

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On distingue cinq étapes, qui suivent le déroulement chronologique; elles peuvent servir de canevas pour construire un résumé.

Situation Initiale (SI) : la situation est équilibrée, c'est à dire qu'elle n'a aucune raison d'évoluer.

Cette situation peut être négative ou positive : quand elle est négative, on la considère comme équilibrée car les personnages ne semblent pas prêts à réagir contre elle quand elle est positive, tout va bien et rien ne justifie qu'elle évolue.

Déclenchement de l'action : lorsque la SI est positive, c'est l'apparition d'un problème, d'une difficulté, d'un manque que l’auditeur cherche à résoudre lorsque la SI est négative, c'est ce qui pousse l’auditeur à décider d'agir contre le problème qui les opprime.

Cette étape est aussi appelée "Modification" ou "Élément perturbateur"

Action : c'est ce que l’auditeur entreprenne pour faire disparaître le problème, la difficulté, le manque qu'il combatte.

L'action comporte en général plusieurs phases (étapes intermédiaires ou "péripéties")

Solution:le problème, la difficulté "disparaît", le manque "est comblé" : il (elle) est résolu(e).

Cette étape est aussi appelée "Résolution" ou "Retour à l'équilibre"

Situation Finale:la situation est équilibrée comme la Situation Initiale, mais il y a eu des transformations. Souvent, la Situation Finale n'est pas totalement positive : le problème qui a disparu a laissé la place à un nouveau problème, qui peut être un "résidu" du problème initial. Cela permet d'enchaîner une nouvelle séquence, construite autour du problème qu'il reste à résoudre.

Les diagrammes

Le diagramme est un descriptif normalisé d’un circuit d’information.

Il s’agit d’un outil de :

- Visualisation

- Synthèse et de concision

- Précision

Cet outil est utilisé pour accroître la compréhension d’un processus. Très souvent les cabinets ont développé des symboles standardisés et une méthode spécifique d’élaboration de ces diagrammes.

Il est préférable que l’auditeur joigne en annexe un exemplaire de chacun des documents référencés dans le diagramme détaillé.

D’une façon générale, certaines règles doivent être respectées pour la bonne lisibilité des diagrammes :

- Subdiviser les diagrammes si la procédure est complexe. Il est important de ne pas vouloir inclure trop d’éléments dans le diagramme

- Respecter la chronologie des opérations et ne pas hésiter à mettre en évidence les documents en