Audit interne et contrôle de gestion

effet, il est le contrôleur des dépenses, l’architecte du système d’information, l’analyste budgétaire, l’expert qui diffuse des outils, le conseiller des managers opérationnels ainsi que le détenteur privilégié des informations clés de l’entreprise. Pourtant, au-delà des techniques qu’il se doit de maîtriser, il est avant tout la conscience financière de l’entreprise.

Trois facteurs on été au cœur de l’évolution du métier de contrôleur de gestion :

* Le premier a d’abord été le détachement progressif de la comptabilité: en effet, le métier s’est enrichi de prérogatives qui ne se limitaient plus au calcul des coûts.

* Le second a été l’apparition des outils de mesure de la performance qui fut une nécessité face à la décentralisation des responsabilités. La fonction de contrôleur s’est alors elle-même décentralisée tandis que des systèmes d’information ont été développés.

* Le troisième a été la nécessité d’anticiper par la mise en place de procédures de planification opérationnelles et stratégiques.

Ayant un rôle d’interface entre direction générale et directions opérationnelles, le traitement des chiffres, que cela concerne l’analyse budgétaire ou des éléments informels, doit bénéficier d’une attention particulière. Outre la vérification de ces chiffres, il doit être capable de juger de leur pertinence et des seuils en-deçà desquels ils n’apportent rien. Cette difficulté est renforcée en matière d’analyse budgétaire par la nécessité d’accompagner les éventuels écarts d’explications, voire de solutions: quelles formes doivent prendre des commentaires d’écarts qui se veulent objectifs?

De par sa situation, le contrôleur de gestion est appelé à modeler la vision que peuvent avoir les dirigeants de leur entreprise. Il doit en avoir conscience et toujours chercher à adopter une démarche faite de cohérence et de rigueur.

Le contrôle de gestion s’appuie sur une large gamme d’outils pour mener à bien sa mission au sein de l’entreprise :

* Outils de contrôle de gestion

Le premier d’entre eux est le calcul des coûts, qu’il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l’analyse par activités et processus (Activity Based Costing).

Le second d’entre eux est la planification stratégique: elle s’appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.LITTLE et McKINSEY; 5 forces concurrentielles de PORTER; les 7S, etc...). A cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de son application.

Le troisième d’entre eux est le système budgétaire dans lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting. Il est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent.

Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d’effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d’exploitation; de même, il est chargé de l’évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu’ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu’ils sont engagés.

Mais il existe également des outils moins traditionnels qui ont été développés pour aider le contrôleur dans les orientations les plus récentes de son métier.

Tout d’abord, les évolutions économiques et financières ont amené à une prise en compte plus forte de certains éléments. La redécouverte du client par exemple a poussé, par exemple, à enrichir les tableaux de bord de données relatives au marché; à avoir recours au benchmarking pour se situer par rapport aux spécialistes; à développer une démarche qualité en cherchant à obtenir des certifications ou à mettre en place le " zéro défaut ". Le rôle accru des marchés financiers a imposé la valorisation du " gouvernement d’entreprise ", le souci de tenir compte du coût des fonds propres, l’importance de développer la " shareholder value ". De même, l’internationalisation des entreprises oblige le contrôleur de gestion à devenir un acteur fort du respect, voire de la diffusion d’une culture d’entreprise.

Ensuite, les évolutions techniques ont grandement modifié la manière de travailler. Grâce aux technologies de l’information, le travail de production des chiffres peut être grandement raccourci. Encore faut-il avoir passé du temps à coordonner la diffusion des données, à revoir l’architecture du système d’information. Ainsi, alors que par le passé les groupes internationaux jonglaient avec deux voire trois types d’information (données comptables, données consolidées et données de gestion), la technique actuelle, pour peu que l’on s’y investisse, permet de revenir à la comptabilité comme base du reporting. Le revers de ces progrès est la très grande fragilité de ce support: le contrôleur peur être amené à définir des normes de protection, de diffusion, etc... Enfin, l’analyse des coûts peut s’appuyer sur des techniques assez récentes qui possède l’avantage de rendre possible un dynamisme plus grand, une motivation plus forte, un engagement réel des acteurs: ces méthodes sont essentiellement le Budget Base Zéro, la méthode ABC, l’outsourcing et le redesigning.

Après avoir définit la première notion de notre problématique, il sera lieu dans la partie qui suit de traiter de l’audit interne avant de pouvoir confronter les deux notions.

II- L’audit interne

On peut définir la notion d’audit interne comme étant une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.

L'audit interne est une fonction d’appréciation et d’évaluation dont la tâche essentielle est, notamment, la validation du contrôle interne.

L’Audit interne a pour tâches principales, au moyen notamment de revues internes :

* De s’assurer de l’adéquation du système de contrôle interne et de l’organisation interne, d’étudier et de proposer des améliorations sur le plan de l’exploitation et de l’organisation,

* D’attirer l’attention du Comité d’audit sur les faits contraires aux dispositions légales, statutaires et réglementaires ou qui comportent des risques particuliers,

* De vérifier si les dispositions statutaires et réglementaires, ainsi que les procédures et directives internes sont suivies

La question qui se pose porte sur les outils qu’un auditeur interne utilise pour accomplir ces tâches.

* Outils et moyens d’action de l’audit interne :

L’auditeur interne a souvent recours à un certain nombre d’outils qui lui permettent de relever des informations et des données susceptibles de receler des irrégularités ou des anomalies pouvant risquer et mettre en péril la performance de l’entreprise. En effet ces outils différent selon qu’il s’agit d’une situation d’interrogation ou d’une situation de description.

Les outils d’interrogation sont :

* les sondages statistiques

* les interviews

* les outils informatiques

* vérifications et rapprochement divers

Quant aux outils de description, ils sont :

* l’observation physique

* la narration

* l’organigramme fonctionnel

* la grille d’analyse des taches

* le diagramme de circulation

* la piste d’audit

Après cet aperçu sur les outils utilisés pour l’audit interne, on essayera de développer les étapes de ce dernier.

* Phases de l’audit interne :

* Planifier l’audit : c’est une étape préliminaire à l’exécution de la mission où il s’agit de :

1) Définir les unités auditables

2) Hiérarchiser les unités auditables :

3) Déterminer une fréquence adéquate

* Réaliser l’audit

* Comprendre l’unité auditable : La première tache consiste à rassembler des informations. Le but de cette collecte d’informations est de se faire une idée claire de l’entité soumise à un audit, de déterminer les objectifs à atteindre, les moyens à mettre