Cas marketing DELL

l Modèle Direct permet à l'entreprise d'offrir des liens directs avec clients tels que les clients corporatifs et institutionnels.

FAIBLESSES:

- Les canaux de distribution Bad.

-La recherche et à faible budget de développement par rapport aux concurrents (par exemple Apple).

-Forte dépendance des fournisseurs de composants.

- Une vaste gamme de produits de nombreux fournisseurs de différents pays.

-Dell est un fabricant d'ordinateurs n'est pas un fabricant de l'ordinateur, ce qui rend DELL incapables de passer de l’offre.

OPPORTUNITES :

-Dell est dans les rangs de part de marché dans le monde entier, et la première en Amérique.

-Dell est la mise en place de nombreuses stratégies pour gagner de nouvelles parts de marché dans le monde entier.

-La mondialisation du marché offre de nouveaux marchés de la clientèle potentielle.

- Fabrication et la vente d'ordinateurs à faible coût des prix. Prix bas des ordinateurs pour les détaillants de PC dans les États-Unis.

- Le gouvernement décide d'être "plus vert": Bon pour Dell, qui est le chef de file dans ce domaine.

-Fort marché potentiel en Europe, la Chine et l'Inde.

MENACES :

- Grands concurrents directs: Acer, HP, Apple

- L'augmentation de la concurrence de nouveaux entrants (Asie) dans le segment de marché Accueil Utilisateurs.

- Un environnement économique difficile, ce qui a réduit la demande.

- Les ventes de portables Les ventes des ordinateurs de bureau dépassé: Dell n'a pas été préparé à cet égard.

- Prix des concurrents s'intensifient.

- Négociation des fournisseurs.

*LES CINQ FORCES DE PORTER :

Produits de substitution :

-Note books, organizers de poche ce qui était encore regardé il y a peu de temps comme de simples gadgets ont vu leurs fonctions s’accroître de plus en plus, et aujourd’hui on peut considérer qu’ils constituent une menace pour le PC dans le sens où une bonne partie de la clientèle des particuliers achètent un PC pour un usage spécifique qui pourrait à terme être rempli par un outil moins onéreux et de plus petite taille, facile à transporter, maniable… Les supports pouvant recevoir des applications informatiques se multiplient :

- Consoles de jeu, Sega a conçu la Dreamcast en prévoyant un accès à Internet

- Les téléphones portables et Microsoft ont conclu une alliance

• Entrants potentiels :

Les entreprises présentes sur le segment des serveurs pourraient être présentes sur

Le segment des PC. Cependant, les compétences et l’organisation requises sont spécifiques. Un danger supplémentaire guette les entreprises présentes sur ce segment : si une nouvelle technologie apparaissait, elle pourrait remettre en cause le PC tel qu’il existe aujourd’hui, on peut imaginer qu’une start-up pourrait pénétrer

Fournisseurs :

Les composants sont plutôt standardisés, les commandes sont homogènes.

Les fournisseurs sont relativement nombreux, les clients ont donc plus de marge de manœuvre et de choix.

• Concurrence :

Secteur fortement concurrentiel.

♦ Facteurs Clés de succès

- Maîtrise de la distribution

- Maîtrise de la relation client

- Bâtir une bonne image de marque et la valoriser

- Développer une politique de communication efficace

- Assurer la notoriété

♦ Opportunités

- La vente directe constitue une bonne opportunité.

♦ Menaces

- Menace du PC gratuit

- Menace de concurrents qui jusqu’à présent utilisaient la distribution indirecte et qui décident d’attaquer Dell sur son terrain, tout en bénéficiant d’avantages supplémentaires en termes d’image de marque et de notoriété (Compaq par exemple)

3-CHOIX ET SELECTION DES SEGMENTS

Pour répondre aux besoins de ses clients et bien comprendre leurs attentes, Dell a mis en place une segmentation de sa clientèle de plus en plus fine au fur et à mesure du temps. En fait, la liaison directe avec les clients permet à l’entreprise de comprendre leurs différents besoins, tandis que la segmentation lui permet d’y répondre de la façon la plus adaptée. La segmentation a fortement évolué au cours du temps .La segmentation de sa clientèle permet à Dell de maîtriser sa croissance, mais c’est surtout un moyen de mettre en place une relation personnalisée avec ses clients. Plus les segments sont fins, plus l’entreprise peut répondre facilement aux besoins que ses clients expriment. De plus, si les segments sont homogènes, cela permet de ne pas mettre en place une véritable personnalisation très coûteuse. En effet, on peut penser que les besoins et les attentes au sein de certains segments comme ceux des petites entreprises ou du grand public sont relativement proches. Dell peut ainsi appliquer une certaine standardisation au sein de ces segments.

4-CHOIX DE LA STATEGIE MARKETING

*Les facteurs clés de succès

Maitrise de la chaîne de valeur

* Construction à la commande : avantage concurrentiel principal

*Niveau de stock le plus bas

*Fort pouvoir sur les fournisseurs installés à 10 minutes des unités de production

*Diversification des activités (ventes de logiciels, périphériques)

*Base de données très précise

DiveService et support

* Privilégie les modes de distribution de qualité pour les consommateurs

*Offre adaptée selon le client (particulier ou professionnel)

*Pour les entreprises clientes (85% de la clientèle) : une page web disponible et personnalisée pour chaque employé

*Ordinateur fabriqué sur mesure et personnalisé

DELL versus LA CONCURRENCE

-Différence de fonctionnement

-Concept de production à la commande, fabrication sur mesure en flux tendus.

-Proximité des fournisseurs

*Les services proposés :

-Offre personnalisé

-Services performants de qualité

-Relation directe entre l’entreprise et les acheteurs

*Les produits : gamme très large et variée

-Client placé au centre de l’organisation

5-PLAN D’ACTION MARKETING

Avant de définir le modèle stratégique de Dell il est intéressant de voir que Dell définit actuellement sa mission stratégique au travers des 8 éléments suivants :

- Qualité sans compromis.

- Techniques de pointe.

- Prix compétitifs.

- Fiabilité de chaque individu de la société.

- Garantie et assistance au meilleur niveau.

- Possibilités de personnalisation très souples.

- Citoyenneté d’entreprise exemplaire.

- Stabilité financière.

L’entreprise ne surveillait pas assez ses fonds