Management De La Relation Client

Associer production de masses et flexibilité Equilibrer l’investissement de ces 4 valeurs : connaissance client, stratégie relationnelle, communication, proposition de valeur individualisée

   



CUSTOMER ADVOCACY

Le client est véritablement intégré dans le processus de création de valeur de la société er prend part au développement technologiques de l’entreprise



NO TECHNOLOGY RELIGION

Les technologies ne sont pas une fin en soi mais un moyen de satisfaire, d’anticiper l’évolution des besoins et la transformation des marchés, au servie de la création de valeur pour le client



FUGALITY L’entreprise devient virtuelle au plus au point : la fabrication est soustraitée, la distribution est déléguée. Le but ? Se concentrer sur le cœur de métier : la création, le développement. Dans ce cas internet est maximisé pour traiter les commandes clients, les appels et les réclamations. Résultat ? Gain de productivité phénoménal









PARTENERING : L’entreprise gère sa croissance et son développement stratégique de trois façons :





développement interne développement en partenariat acquisitions externe





Ceci sans privilégier l’un de ces modes en particulier

 INCREASE OF CUSTOMER SATISFACTION

Dans une économie hyperconcurrentielle ce qui importe c’est …La valeur créée et perçue par le Client, plutôt que sur la technologie ou sur le marché.

 L’analyse

des relations entre client et fournisseur

 Le marketing relationnel et la stratégie d’entreprise

 La stratégie relationnelle et la personnalisation de l’offre

1950 - le marketing ne s’intéresse qu’à la vente pure

-

Objet essentiel de l’action et principale variable de l’analyse

-

Peu d’intérêt à la continuité de de la relation commerciale

1979 – premier intérêt manifesté pour l’analyse de l’engagement achat / vente.

- Actes mieux gérés plutôt que d’être conduit de façon opportuniste ou ponctuelle

1980 - L’on conçoit que les origines du marketing relationnel sont diverses :

-

Marketing relationnel : processus renouvelé d’échanges entre acheteur et vendeur qui donne lieu à plusieurs échanges entre parties



L’engagement mutuel et la fidélité

Volonté de maintenir une relation durable et et valorisée : les résultats produits sont au bénéfice des deux intéressés.



L’engagement personnel

Volonté dont un individu fait preuve pour que la relation perdure



L’engagement moral

Sentiment d’obligation, il est supposé poursuivre une relation engagée



L’engagement instrumental ou évaluatif

Calcul par lequel coûts et bénéfices sont mi e balance



L’engagement attitudinal ou affectif

Il représente l’attachement des parties à la poursuite de la relation / similitudes des objectifs des valeurs entre parties



L’engagement temporel

Intention de prolonger une relation jugée importante par les parties

Conditions pour établir la confiance

La confiance correspond à un sentiment de sécurité d'ordre personnel et impliquerait inéluctablement une personnalisation de l'échange.

 Honnêteté

 Équité  Responsabilité  Serviabilité  Engagement

 OBJECTIF PRIORITAIRE

Servir le client, le satisfaire de façon spécifique afin que la relation perdure

 STRATEGIE

Une relation privilégiée avec le client sans trahir l’identité de l’entreprise

 CULTURE DE L’ENTREPRISE

Sensibiliser les employés à l’empathie, à la notion de service client

Définir les grandes lignes des valeurs qui représenteront l’entreprise (comité de direction ) Faire travailler en modes projets des équipes multi-profils et multi-compétences (rédaction de chartes /procédures)

Polir les normes et frontières des cultures internes (cadres- salariés / Intergénérationnels /communautaires / ateliers- administratifs) Placer les personnes qui propagent la culture et qui servent d’exemple aux autres aux postes adéquats

Communiquer en interne systématiquement et savoir les traduire en actions concrètes



Initier le projet et la conduite du changement au plus haut niveau de l’entreprise Entreprendre les réorganisations nécessaires avant de mettre en place le projet.





Considérer que la mise en place d’une organisation GRC est une affaire des gestion des relations et des ressources humaines plus qu’une affaire technologique .

Estimer justement l’investissement et l’outil nécessaire. Veiller à ce que la démarche relationnelle ne soit pas trop intrusive





 Les outils technologiques

 Les partenaires extérieurs

 Les ressources humaines

  

PABX ou PBX Private Automatic Branch eXchange, correspond à un Commutateur téléphonique privé utilisé dans les entreprises. Un PABX connecte les postes internes d’une entreprise mais aussi il les connecte au réseau public téléphonique commuté (RTC/RNIS). Une des dernières tendances dans le développement de PABX est la PBX-VoIP., aussi appelé PBX-IP, qui utilise le protocole Internet pour transmettre les appels. il existe quatre solutions différentes de PABX: PABX PBX Virtuel / Hébergé PBX-IP PBX-IP Virtuel / Hébergé (appelé Centrex)

    



Le PBX-IP est un système téléphonique PBX logiciel qui accomplit certaines tâches et offre des services qu’il peut être difficiles et onéreux de mettre en œuvre en utilisant un PBX traditionnel de marque propriétaire.



Configuration et installation plus faciles qu’un système Propriétaire Gestion simplifiée grâce à l’interface de configuration Web Aucun branchement téléphonique séparé nécessaire Les utilisateurs peuvent brancher leur téléphone n’importe où dans le bureau – ils prennent tout simplement leur téléphone, le branche au port Ethernet le plus proche et conservent leur numéro ! Itinérance facile – les appels peuvent être redirigés n’importe où dans le monde grâce aux caractéristiques des protocoles SIP Réduction importante des dépenses grâce à Internet











Les normes SIP font des téléphones propriétaires et chers une chose du passé Adaptable Meilleur reporting Meilleur vue d’ensemble de l’état du système et des appels



Un SVI, ou serveur vocal interactif, est un système informatique qui prend en charge les