Méthode Abc

des coûts fiable, partagée, et proche de la réalité opérationnelle. En remontant au management cette connaissance des informations opérationnelles, la méthode rend possible une gestion du type "Bottom Up". De plus, en fonction du degré de maturité du Modèle élaboré, l'expérience montre que l'ABC se montre être la méthode de référence pour le pilotage de la performance des Processus de l'organisation. En effet, grâce à la valorisation des activités, les processus, définis comme un regroupement homogène d'activités opérationnelles, peuvent à leur tour être valorisés. Et il devient alors possible de suivre et budgéter des objectifs, voire même de simuler la performance des processus.

Longtemps perçu comme un phénomène de mode, la méthode ABC est aujourd'hui reconnue par la majorité des directions financières comme une méthode de mesure de la performance qui permet d'obtenir des résultats rapides et visibles particulièrement en période de crise.

I. Les origines de la méthode ABC

* Automatisation des processus de production

Avec le développement de l'automatisation des processus de production, la part des coûts de revient consacrée à la fabrication, dont les charges directes, diminue régulièrement. Au siècle dernier, les fabrications en grande masse de produits standardisés permettaient de réaliser des économies d'échelles.

Désormais, les coûts de revient sont de plus en plus constitués par les dépenses (charges indirectes) liées au fonctionnement des services de recherche, de développement, de gestion, aux dépends des services et ateliers de fabrication.

Par conséquent, la comptabilité de gestion n'est plus centrée sur le produit ou le service en distinguant les charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives, d'entretien, etc.). Ce n'est plus seulement le volume de production qui explique l'évolution des coûts de revient.

* Recours à la sous-traitance

Avec le recours à la sous-traitance, les approvisionnements en matières premières brutes diminuent au profit des achats de composants et de sous-ensembles destinés à être assemblés ou montés.

* Emergence de certaines fonctions.

Certaines fonctions ont vu leur importance croître telles que les activités marketing, ingénierie, télédistribution, gestion des ventes, publicité et leur coût ont fortement augmenté.

* Réduction de la durée du cycle de vie des produits.

Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises à différencier les produits proposés et à concevoir de nouveaux produits d'où une réduction de la durée du cycle de vie des produits. Les séries mises en fabrication sont plus courtes. Par contre, les activités de logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualité se sont beaucoup développées. Leurs coûts ont très fortement progressé.

* Evolution de l'activité globale de l'entreprise

Le produit physique réel fabriqué et vendu, n'est plus qu'un élément parmi l'activité globale de l'entreprise, faite désormais et de plus en plus, de services à la clientèle, de maintenance, de qualité, de juste à temps, de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolongée, générateurs de valeurs.

* Travail en flux tendus

Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'où la disparition des problèmes liés au stockage des matières premières et des produits finis

* Evolution des charges de personnel.

Pour les charges de personnel, on assiste à un double phénomène : l'automatisation remplace la main d'œuvre et la main d'œuvre indirecte se substitue à la main d'œuvre directe.

II. Les caractéristique de la méthode ABC

Le modèle à base d’activité, appelé méthode ABC (Activity Based Costing ou Comptabilité à base d’activités) propose une solution alternative au modèle des centres d’analyse. Il s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en découpant l’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode st d’instaurer une meilleure traçabilité des charges indirectes.

Analyse verticale de l’entreprise

Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de l’entreprise.

Direction Générale

Direction Commerciale

Direction Production

Direction Approvisionnement

L'approche transversale de l'entreprise consiste à découper l'entreprise par activités et non par fonctions. Cette démarche prend appui sur le concept de chaîne de valeur de M. Porter.

Une activité est un ensemble de tâches élémentaires reliées entre elles (elles sont souvent décrites par des verbes).Il faut donc repérer toutes les activités qui concourent à améliorer la valeur du produit ou du service. Chaque activité contribue à la valeur du produit ou du service.

L’ensemble des activités menant à la réalisation d’un produit ou d’un service forme un processus

* Schéma du principe

III. Les objectifs de la méthode ABC

Les objectifs essentiels visés :

* Calculer des coûts de revient "pertinents" ;

* Affiner les relations : activités => coûts de revient ;

* Evaluer les coûts des "cycles de vie" des activités.

IV. Démarche et méthode.

1. Démarche

* Identifier les activités

Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux hiérarchiques.

* Affecter les ressources aux activités

Les ressources sont les charges consommées par chaque activité ; elles sont directes par rapport aux activités définies.

* Exemple :

ServicesActivités | Approvisionnement | Production | Logistique | … |

Préparation des commandesRéception matièreStockageRéparation des élémentsTransformation matières… | 107 300125 85095 530128 900 | 3 785 500 | 45 250 | |

* Identifier les inducteurs d’activité

Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux la consommation de ressources.

Un inducteur et un indicateur de volume d’activité. Il traduit une relation de causalité entre la consommation des ressources et les activités.

* Exemple :

Activités | Inducteurs d’activités |

* Réceptionner les approvisionnements * Contrôler les approvisionnements * Stocker * Transformer des matières * Distribuer des commandes * Publicité | * Nb d’approvisionnements reçus * Nb d’approvisionnements contrôlés * Nb de références * Temps de fabrication * Nb de lots expédiés * Nb de lots expédiés |

* Remarque :

Les activités qui ont le même inducteur peuvent être regroupées dans un centre.

* Déterminer le coût de l’inducteur

Le coût de l’inducteur est déterminé selon la formule suivante :

Coût de l’inducteur= Ressources consommées par l’activité ou centre de regroupement

Volume de l’inducteur

Une fois le coût de l’inducteur obtenu, ce dernier s’imputera aux coûts des produits.

2. Méthode

Elle demande 3 étapes :

* 1ère étape : le classement et les calculs,

* 2ème étape : le graphique et le découpage en 3 zones,

* 3ème étape : synthèse de l'analyse.

* Application : Analyse d’un stock

L'analyse porte sur les valeurs des produits stockés.

En face de chaque produit ou de sa référence, la valeur stockée est inscrite, comme ci-dessous.

* ETAPE 1 : CLASSEMENT ET CALCULS

Classement du stock selon la valeur décroissante de chaque produit.

Calculs des valeurs cumulées