Corrigé étude de cas Niouchka

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|stabilité du marché du jouet malgré la crise (concentration des ventes |peu d’acteurs sur le marché français du jouet (délocalisation |

|sur la période des fêtes, 45% des cadeaux reçus par les enfants de 0 à 11|en Chine) et aucun grand groupe français international |

|ans concernent l’univers du jouet, générosité des parents français). |enjeu des licences sur le marché du jouet |

|première population d’enfants de moins de 10 ans en Europe |part importante des jeux vidéo sur le marché (44.9% en 2007) |

|nouvelles attentes des acheteuses : des jouets éducatifs, participant au|prépondérance du Sud Est asiatique dans les importations de |

|développement de l’enfant |jouets (en particulier en provenance de Chine) avec près de 30 |

|les jouets premier âge représentent 24.2 % du marché (jouets en bois |% de jeux vidéos *, importations vidéo incluse en hausse de |

|plébiscités sur ce segment). |13.5% en 2007 |

|dynamisme du marché français en Europe au niveau des ventes : 2ème marché|évolutions du marché du jouet : introduction de la mécanique, |

|derrière le Royaume-Uni |des technologies, influence des modes et des médias, |

|place de la production française de jouets en Europe |rétrécissement de la cible |

|principaux débouchés à l’exportation au sein de l’Union Européenne |puissance de la grande distribution (conditions |

|(premier client représentant 88.4% des exportations françaises) |d’approvisionnement favorable, distribution intensive) |

|part importante des exportations de jouets hors vidéo (88.9%) sur le | |

|total des exportations de jouets | |

|progression du marché jouet traditionnel (+1.9% en 2007) selon le panel | |

|NPD | |

|augmentation de la part des spécialistes dans la distribution de jouets | |

|(48.3 % en 2007) et baisse de celle des hypermarchés | |

|part non négligeable de la vente à distance (5.3% du marché) | |

|apparition de nouveaux produits comme les jouets musicaux | |

* Ressource 2 : 1.290/1.855 *100 = 69.5% d’importations de jouets hors vidéos)

4. Repérez les stratégies (globales et de domaine) mises en oeuvre dans cette entreprise. 2 points

Les stratégies globales (corporate strategy) concernent l’ensemble de l’entreprise alors que les stratégies de domaine (ou concurrentielles ou business strategy) concerne un domaine d’activité stratégique de l’entreprise.

- l’entreprise a choisi une stratégie de spécialisation : stratégie globale qui consiste pour une entreprise à concentrer son activité sur un seul métier : le jouet.

Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit déterminer la stratégie à mettre en œuvre sur chacun de ses DAS. L’entreprise ne dispose ici à priori que d’un seul DAS.

- l’entreprise a choisi une stratégie de différenciation : stratégie de domaine qui consiste à proposer une offre différente de ses concurrents : ici l’avantage concurrentiel de l’entreprise repose sur les caractéristiques de son offre (jouets ludiques, éducatifs, originaux et de qualité). Cette différenciation doit être perçue par les clients (caractéristiques de l’offre Niouchka), être viable pour l’entreprise (chiffres d’affaires de 10 millions d’€ malgré la crise, pas d’informations sur la rentabilité de l’entreprise) et défendable à long terme face aux concurrents (d’où la nécessité d’innover).

5. Justifiez ces choix stratégiques faits par le dirigeant à partir des éléments du diagnostic externe et de l’analyse de la chaîne de valeur de Porter.2 points

- Les stratégies de spécialisation puis de différenciation choisies se justifient par les opportunités à saisir sur le marché du jouet compte tenu des ressources et des compétences de l’entreprise : les nouvelles attentes des acheteuses (originalité, jouet éducatif), le dynamisme du marché des jouets traditionnels, l’importance du segment premier âge où les jouets en bois sont plébiscités.

- Les stratégies de spécialisation puis de différenciation choisies se justifient par les activités créatrices de valeur pour cette entreprise :

Le dirigeant a choisi de délocaliser la production et de se concentrer sur la création et le marketing qui sont des activités à haute valeur ajoutée, il utilise bien l’analyse de Porter sur la chaîne de valeur qui à partir du découpage des activités montre qu’il faut se concentrer sur les activités qui permettent d’augmenter la valeur perçue (ici la conception plus que la fabrication dont le coût évolue peu)

6. En matière d’organisation structurelle, repérez quel a été le choix de Niouchka et qualifiez cette structure à partir des travaux de Mintzberg. 2 points

- L’entreprise Niouchka a choisi une structure organique caractérisée par une souplesse d’organisation, une faible formalisation des procédures, une décentralisation des décisions, des équipes travaillant autour de projets. Cette structure flexible permet à l’entreprise de s’adapter aux caractéristiques d’un environnement dynamique et complexe.

- Cette organisation structurelle correspond à l’organisation innovatrice (ou adhocratie) identifiée par H. Minztberg.

II- Identification du problème(s) de management

7. Identifiez le problème de management que rencontre l’entreprise Niouchka. 2 points

Niouchka est confrontée au problème de la distribution de ses produits en France et à l’étranger :

- le réseau de distribution est peu étendu (500 points de vente en France), l’intégralité de la gamme n’est pas présentée, la distribution est sélective (librairies, réseaux Fnac-Eveil et jeux..), le site Internet ne permet pas de commande en ligne

- les délais de livraison sur les marchés étrangers (Australie, Canada) sont trop longs

Cette faible couverture du territoire français nuit à la notoriété de