Étude De Cas Hec Deauville

et une surveillance financière stricte, mais cela ne prend pas en compte des arguments non financiers et rendent inflexibles les unités opérationnelles.

On le comprend bien, le problème ici est le mode de gestion de l’entreprise. Il y a en effet un problème important de la structure des organisations. La fusion acquisition a été faite de manière trop brutale sans une étude assez approfondie. La société Carolina Drake a imposé son modèle d’organisation sans une étude approfondie de la petite structure. Elle s’est tout simplement intéressée à la valeur de l’entreprise et son potentiel sur le court terme face l’investissement opéré lors de la fusion acquisition.

On peut noter que la polyvalence dans le mode de gestion PME PMI reste une caractéristique importante. Celle-ci permet d’être plus flexible pour mieux s’investir dans la gestion opérationnelle de l’entreprise, de contribuer à l’amélioration de son efficacité par l’optimisation de son organisation, de contribuer à sa pérennité par l’anticipation des besoins. On ne structure pas l’organisation d’une PME PMI comme celle d’une GE. Lors du transvasement, il aurait été nécessaire d’opérer des processus de formations dans les différents centres de compétences, voire des ajustements d’effectifs compétentes en embauchant un conseiller en RH.

Le processus budgétaire pose des problèmes d’insatisfaction lors de sa réalisation, le budget de Deauville a été présenté deux mois avant le début de l’année fiscale. Les règles relatives à la préparation du budget ne prennent pas en compte les variations d’activités et les fluctuations des coûts, les règles ont été établies par le siège social et non des experts comptables ou même ceux qui réalisent le processus budgétaire. L’établissement du processus budgétaire continu permettrait l’examen des écarts afin d’ajuster le processus budgétaire.

L’élaboration du processus budgétaire trop formel a causé des insatisfactions (approche classique =sanction des exécutants)

- En termes de délai

Il faut plus de 4 semaines pour le réaliser, ce qui est trop long, on sait qu’à mesure que le CA augmente, ce délai augmente. L’affectation du processus budgétaire peut poser des soucis quant au planning sachant que les personnes qui la réalisent, effectuent déjà d’autres tâches courantes.

- Tableaux imposés

L’entreprise a trop tendance à exiger dans le cahier des charges la réalisation d’un certain nombre de tableaux imposés et complexes, et qui sont en décalage avec la réalité des choses ou le besoin réel de ceux-ci.

• La préparation du budget des ventes

• La préparation du budget de production – fondé sur les ventes prévues et les normes relatives aux matières premières, à la main-d’œuvre directe et aux frais généraux de fabrication

• La préparation des états financiers prévisionnels mensuels;

• La préparation du budget de caisse trimestriel.

On peut déjà constater une asymétrie d’informations entre les dirigeants et les exécutants de part la fixation sur le résultat financier.

Il y a une certaine injustice en ce qui concerne l’évaluation de la performance et la rémunération au mérite, il semble y avoir une dichotomie entre les objectifs des dirigeants et ceux des exécutants. L’un vise la maximisation des bénéfices et du CA tout en apportant une satisfaction aux clients et aux différents collaborateurs de l’entreprise, l’autre la minimisation des coûts et le respect des cahiers des charges budgétaires.

Les problèmes en amont se répercutent en aval, les dirigeant n’ont plus la vision globale de l’entreprise, ils restent ardument attachés au processus budgétaire comme référence à respecter. A ce problème de cohérence entre les unités de responsabilités se rajoute un refus des dirigeants à changer la vieille machine 2_20B par une nouvelle machine 2_20C qui nécessiterait plus de 24 mois de délai de récupération, ainsi l’obsolescence a des conséquences sur la qualité des produits et les délais de livraison.

La matière première coûte cher et les erreurs causées par la machine défectueuse crée également du gaspillage. Les unités de production sont à saturation car que le nombre de commandes s’accroît chaque année. Il apparaît donc nécessaire d’investir dans de nouvelles machines plus productives, mais les dirigeants ne souhaitent pas dépenser plus, les pannes sont fréquentes à ce jour et coûtent cher.

Pour calculer le délai de récupération de la machine 2_20C les dirigeants fondent leurs calculs sur les normes de fabrication actuelles et obtiennent un pay-back de 12 ans. Cependant ceux-ci ne prennent pas en compte le coût d’utilisation des matières premières qui excèdent généralement les normes de 10$ et le coût de la main d’œuvre directe ainsi que les frais généraux de fabrication qui varient de 10% supérieurement à la norme.

On obtiendrait ainsi :

Norme 2-20B 2-20B 2-20C

Matières premières (tissu) 400$ 410$ (400+10) 390$

Main-d’œuvre directe