Analyse Strategique

s l’espace. Dans le temps, il s’agira d’étudier l’évolution des ratios utilisés pour dire « si l’entreprise s’améliore ou se détériore ». Dans l’espace, il s’agira de comparer l’entreprise au concurrents les plus directs (si l’on dispose de leurs données financières) ou des moyennes sectorielles.

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Carré financier

CROISSANCE

ENDETTEMENT

RENTABILITE

LIQUIDITE

Carré financier

CROISSANCE :

• Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur. On pourra également étudier la croissance des effectifs, des investissements, des parts de marché, des volumes de clients gagnés ou perdus, des volumes de commandes, des niveaux moyens de commande.

RENTABILITE :

• C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. On pourra également appréhender cette rentabilité par les marges unitaires sur chaque produit ou prestation, ou encore par la contribution des différents départements. On tentera d’évaluer le poids des charges fixes.

Carré financier

LIQUIDITE :

• Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation. On étudiera donc ici le poids des stocks et les créances clients ainsi que la ressource fournisseur. On observera également l’évolution du fonds de roulement (pour vérifier notamment sa corrélation avec l’évolution du CA).

ENDETTEMENT :

• On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit. Les PME-PMI n’attire pas forcément la confiance des banquiers, qui font souvent payer cher leurs prestations à de petites structures. On analysera notamment le rapport capitaux propres sur capitaux étrangers à long terme ainsi que le poids des charges financières dans le compte de résultat.

Questions sur le carré financier

• Notre entreprise a-t-elle les moyens financiers de ses ambitions stratégiques ? • Quelles dispositions financières serait-il bon de prendre ? • Sont-elles compatibles avec notre politique commerciale ? • A-t-on une capacité d’endettement complémentaire ? • Peut-on envisager une ouverture ou une augmentation en capital ?

Portefeuille d’activités

• Grand classique de l’analyse stratégique, les matrices de portefeuille sont régulièrement mal utilisées : elles nécessitent des données sur les marchés qui sont souvent négligées… Nous évoquerons uniquement la matrice McKinsey (ou grille de la General Electric) qui présente l’avantage d’être qualitative. Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un déphasage avec les attentes ou d’ d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents.

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Matrice McKinsey

• 2 dimensions définissent cette matrice : l’axe des abscisses donne une appréciation de l’attrait du secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients, contraintes juridiques, techniques fiscales…). L’axe des ordonnées,exprime la force compétitive de l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix, présence commerciale, image, R&D…) On place les différentes activités de l’entreprise sur l’espace ainsi constitué. La taille du cercle est proportionnelle au poids de l’activité. A l’intérieur, on note la part de marché actuelle de l’entreprise ou, parfois, la part de contribution à la marche de l’entreprise. La lecture de la matrice permet donc de lire l’équilibre du portefeuille.

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Matrice McKinsey

Forte

Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %

Attrait du marché à moyen terme

Moyenne

Faible

Forte

Moyenne Force compétitive

Faible

Limites et questions sur le portefeuille d’activité

• Les limites d’un tel outil résident dans sa construction : quelle est la validité des critères retenus et de la place affectée aux différentes activités ?

Questions :

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Culture et structure

Composantes de la culture d’entreprise :

• • • • Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels Les valeurs implicites ou non Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos • Les rites, réunions, procédures, prises de décision • Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers

Culture et structure

• Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite économique d’entreprises est souvent liée à une culture « forte ». On sait par exemple que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à une autonomie financière, procédures de travail figés, climat « familial » ambigu, réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de management… A l’opposé, d’autres cadres de petites entreprises adoptent un style volontairement « fluide » : absence de structure hiérarchique, reconnaissance sur la compétence et non sur l’expérience, veille permanente sur de nouvelles méthodes, nouveaux produits, moins grand attachement du personnel à l’entreprise. Chaque culture possède des forces et des limites. Il est donc nécessaire, lors d’un diagnostic de pouvoir porter un jugement sur chacune des composantes culturelles.

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Macro-environnement

• Toute entreprise se situe dans un environnement : - Un environnement immédiat qu’elle subit et/ou lequel agit quotidiennement : ses marchés, ses fournisseurs, ses différents partenaires, ses concurrents… (voir partie Rivalité élargie) - Un environnement plus lointain (le macro-environnement) sur lequel elle n’agit pas directement ou de façon isolée. Ce 2ème environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes :

Les 4 environnements de l’entreprise

Environnement économique :

• Que ce soit au niveau international, national ou plus concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.

Environnement technologique :

• Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de l’apparition de nouvelles technologies. La téléphonie mobile ou les technologies associées à Internet ont ainsi modelé de nouveaux domaines dans les années 1990, rendant caducs certains métiers, en en créant d’autres. Aucune entreprise, même située sur des marchés de besoins intangibles, n’est à l’abri de ces révolutions technologiques qui, de nos jours, connaissent une accélération.

Les 4 environnements de l’entreprise

Environnement juridique et réglementaire :

• Le monde juridique est en permanente évolution : évolution de la fiscalité indirecte (TVA), harmonisation européenne (normes, label, procédures), mise en place des lois sur les 35 heures, monnaie unique, fiscalité des revenus de l’entreprise, charges sociales, épargnes salariales…Il est du rôle de l’expertcomptable ou du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin de subir les événements, l’entreprise