Etude De Cas : France Telecom

ement au sein de l’entreprise, méthodes de management de types anglo-saxons favorisant le succès et l’individualisme et s’avérant non adapté au système français, plus tourné vers le collectif et la sécurité (Annexe 2).

Le changement de culture d’entreprise se traduit par les phénomènes suivants :

- Une mobilité interne forcée : géographique « un cadre sup’ doit bouger tous les 3 ans, un cadre normal tous les 5 ans »2 et professionnelle : Luc, 55 ans, ne peut accepter 3 propositions de mobilité, il souhaite rester. « alors on m’a mis au 13 avec un casque sur la tête. A présent je prends huit clients par heure. »1.

- Une mobilité externe encouragée (primes au départ et encouragement à aller dans d’autres postes de la fonction publique) : « la pression au départ est là, permanente, avec par exemple ces questions sans arrêt : au fait, il en est ou ton projet professionnel ?»2.

- L’isolement par l’individualisation des objectifs et la mise en concurrence des salariés : « le taux de productivité est comparé avec les collègues »1.

- L’évaluation et la surveillance des salariés : « la vigie : un système de lampe de couleur qui indique aux salariés le temps imparti, écoulé, et restant pour une tache définie. »[1].

- La fixation d’objectifs irréalisables : « nous devons prendre jusqu'à cinq appel par heure, gérer une multitude d’offres commerciales »2.

Elles conduisent les salariés à éprouver des sentiments négatifs :

- L’insatisfaction au travail : « j’ai l’impression de ne plus pouvoir faire du bon boulot »2.

- Le stress : « La pression est infernale »2

- L’anxiété : « ouf, j’avais peur d’avoir oublié mon Temesta"[2],

- L’inutilité sociale : « quelque part tous se sentent de trop, et c’est terrible à vivre au quotidien»2,

- La solitude au travail : « beaucoup sont sur la route toute la semaine et ne voient plus beaucoup leurs collègues. Le lien social n’existe plus. »1,

- La perte de confiance des salariés envers les dirigeants : « ils ne voient plus la logique »2,

- La résignation : « il n’y a plus de sens, plus de visibilité, plus d’espoir »2,

- La peur de la sanction : « tout le monde est sous le coup d’une faute éventuelle, et des reproches ou sanctions qui en découleraient »1,

- Les pensées suicidaires : « J'ai de nombreux patients qui ont des idées suicidaires ou criminelles »1, « Chaque jour, mes enfants m'appellent [...]. Sans eux, le suicide j'y aurais sûrement pensé... »1 .

Ces sentiments négatifs sont caractéristiques du harcèlement normal, qui est défini par A. Bilheran (2006) comme « la destruction progressive d’un individu ou d’un groupe, au moyen de pressions réitérées pour obtenir de force de l'individu, quelque chose contre son gré et, susciter et entretenir chez lui un état de terreur. […] Il n’y a pas de harcèlement moral sans stress, et tout harcèlement moral entraîne une perte d’estime de soi. […] Le harcelé éprouve le sentiment de son inutilité, de son incompétence, de sa nullité. Cette situation peut conduire au suicide, dans lequel la victime aura vu la seule délivrance possible de sa souffrance ».

Nous faisons donc l’hypothèse que le harcèlement moral est à l’origine d’une certaine vulnérabilité émotionnelle et d’idées suicidaires, qui semblent être les deux aspects principalement impliqués dans l’apparition de la vague de suicide chez France Télécom.

Afin d’améliorer la situation au sein de l’entreprise, nous proposons la mise en place d’un dispositif de prévention permettant la détection des individus à risque et leur prise en charge, ainsi qu'une aide personnalisé pour les individus ayant été touchés et affectés par les suicides de ces dernières semaines.

Il s’agirait donc de repérer précocement les signes d’un état de vulnérabilité émotionnelle pouvant être traduit par une humeur dépressive, une baisse de l’estime de soi, une augmentation des idées d’auto et d’hétéro agressivité.

Afin d’y parvenir, nous proposons la mise en place d’un cellule psychologique dans chaque site France Télécom, dans lequel tout employé en souffrance sera libre de consulter un psychologue.

Dans un premier temps, chaque salarié passera un test inspiré du TRAUMAQ de Damari et Pereira-Fradin, adapté à l’évaluation du vécu des suicides, permettant de rendre compte des éventuelles répercutions négatives de ces derniers. Les sujets en souffrance seront alors pris en charge au cours d’entretiens individuels.

De plus, un bilan annuel rendra compte de l’état affectif de chaque salarié. Il sera constitué d’un outil permettant d’évaluer l’estime de soi (items du type SEI de Coopersmith), l’état dépressif (items du type EHD de Jouvent et Al.) ainsi que d’un entretien individuel semi directif permettant de mettre en évidence des signes d’auto ou d’hétéro agressivité.

Pour être efficace, cette mesure doit être accompagnée de profondes modifications des stratégies de management, permettant une diminution du mal-être des salariés et une baisse du sentiment de harcèlement moral.

Cela pourrait passer, entre autre, par une augmentation du sentiment de sécurité en limitant les mobilités internes et externes pour ne les appliquer qu’aux employés volontaires. Une clarification et une transformation des objectifs afin de les rendre stimulant pourraient contribuer à diminuer le sentiment d’inutilité.

Une meilleure communication entre les différents niveaux hiérarchiques et une transparence sur l’état de l’entreprise diminuerait le sentiment d’incompréhension. Et un recentrage des pratiques sur le bien être du client et la qualité du service pourrait favoriser la fierté de l’appartenance à l’entreprise et créer un nouvel esprit d’entreprise.

Bibliographie

Ancibure, F., Galan-Ancibure,