Etude Cas Renault-Nissan

ratégie qui s’articule de manière globale autour de 3 grandes dimensions : compétitivité, innovation et internationalisation.

C’est dans cette stratégie que s’inscrit la construction avec Nissan d’une alliance binationale.

a) objectif de compétitivité :

* Qualité et fiabilité des produits et services : l’entreprise désire assurer une certaine compétitivité par la qualité de ses réseaux et de ses services, et avoir une image de marque forte et de référence au niveau mondial.

* Leader en Europe : Renault décide d’avoir les coûts les plus compétitifs, d’accroître la performance de ses produits et de sa production, puis être l’entreprise la plus réactive et la meilleure référence en terme de délais de livraison.

* Coordination interne : il s’agit ici de développer des synergies entre les différentes branches du groupe, et de le faire par une stratégie de volume économique accès vers de nouveaux marchés et à moindres coûts.

* Compétitivité financière : enfin, Renault a pour objectif de dégager des bénéfices répondants à l’attente des actionnaires.

b) objectif d’innovation :

* Innovation technologique : il s’agit d’offrir des nouvelles technologies, qui respectent l’environnement, et qui sont plus efficaces.

* Innovation conceptuelle : ici l’entreprise veut avoir plus de gammes jeunes, fortes et innovantes que ce soit en matière de concept – produit ou de design.

* Performance organisationnelle : l’entreprise veut se démarquer par son fort potentiel à coordonner les ressources et compétences internes par des meilleurs systèmes d’incitation, et par des capacités dynamiques distinctives.

c) objectif d’internationalisation :

* Conquérir de nouveaux marchés : l’entreprise veut gagner des parts de marchés plus importantes hors Europe.

* Avoir une position importante sur ces marchés : Renault veut y écouler la moitié de sa production à l’horizon 2010.

Cette alliance représente le premier rapprochement industriel et commercial de ce type entre une société française et japonaise.

Au départ, en mars 1999, l’objectif de l’alliance est de développer la performance de Renault et Nissan à travers des coopérations multiples dans le respect de l’identité de chacune des deux entreprises. Le groupe ne tolère pas de déséquilibres d’un côté comme de l’autre. Il doit être homogène. Renault et Nissan sont deux entreprises autonomes : chacune conserve sa propre organisation, ses propres objectifs et sa propre stratégie de croissance rentable. Mais ces deux stratégies s’insèrent dans un projet global et cohérent qui est celui du groupe. Puis, en octobre 2001, Renault et Nissan annoncent leur décision de renforcer leur alliance, permettant ainsi aux deux partenaires de réaliser plus rapidement des projets communs.

2 – La stratégie de Renault :

L’entreprise qui date de 1898 n’en est pas à sa première coopération avec d’autres entreprises du même secteur pour son développement. Nous verrons donc (brièvement) dans cette section les actions de développement stratégique de Renault depuis sa création, puis nous concentrerons cette analyse sur sa stratégie de développement grâce à Nissan (ses coopérations stratégiques avec Nissan).

a) Stratégie de développement jusqu’en 1999 :

L’entreprise créée en 1898 tente un siècle plus tard de se lancer sur le marché américain. Renault prend donc 46 % d’American Motors Corporation, ce qui lui vaut

4 ans plus tard une perte de 12,5 milliards de francs. Pour sortir de ce gouffre, Renault cède cette participation à Chrysler.

Cependant, en 1982 l’entreprise coopère avec Matra et ne sait pas encore que cette coopération va connaître une révolution spectaculaire ! En effet, la création de l’Espace aura un impact prépondérant sur le chiffre d’affaires de Renault.

Néanmoins, suite à l’échec d’AMC, l’entreprise connaît une autre déception en 1993: le rejet de sa fusion avec Volvo. C’est ainsi qu’en 1996, le groupe est privatisé pour 54 % de son capital.

Renault, candidat au rachat de Dacia, acquiert près de 51% du capital et coopère très étroitement avec l’entreprise. Enfin, c’est en 1999, que l’alliance entre l’entreprise française et Nissan prend forme.

b) Coopérations stratégiques dans plusieurs domaines avec Nissan :

Renault et Nissan ont démontré depuis 1999 leur capacité à travailler ensemble au service d’une stratégie commune. Ils ont pour cela créé plusieurs groupes de travail rassemblant des salariés des deux entreprises, ainsi que plusieurs cellules de coordination et de liaison. Toutes ces initiatives concernent essentiellement les domaines suivants :

* Les coopérations techniques : plates-formes et organes mécaniques.

Les plates-formes communes se développent au rythme du renouvellement de la gamme des deux partenaires.

La coopération dans le développement, l’utilisation, le partage et l’échange d’organes mécaniques communs s’accélère au sein de l’alliance. Par exemple, Renault produit des pièces Nissan (comme la boîte de vitesses manuelle Nissan ND) pour des véhicules Renault et Nissan.

De plus, en partageant les efforts avec Nissan pour développer les plates-formes et les moteurs, Renault peut mieux concentrer ses moyens techniques et financiers sur le renouvellement de ses produits. Ce qui est vrai pour Renault l’est symétriquement pour Nissan.

* La stratégie d’achats commune :

D’importantes économies ont été réalisées grâce à cette stratégie et à l’élaboration d’un panel de fournisseurs communs. Renault – Nissan Purchasing Organization (RNPO) réalise aujourd’hui 70 % des achats de l’alliance.

* Les coopérations industrielles et commerciales :

Les deux entreprises utilisent des sites communs d’assemblage. Certaines usines sont équipées pour produire des véhicules Renault et Nissan.

La coopération commerciale régionale repose sur le principe selon lequel le partenaire présentation le poids le plus important promeut le développement de son homologue en assurant un soutien actif dans les ventes et le marketing et/ou la production.

* La distribution commune en Europe :

L’objectif de 2006 est de soutenir la croissance de Nissan en Europe et de réduire les coûts de distribution.

* L’informatique commune :

Renault et Nissan rapprochent leurs systèmes d’informations et leurs moyens informatiques de recherche et développement. Cela est nécessaire à l’efficacité des coopérations techniques. En juillet 2002, ils mettent en place Renault – Nissan Information Services (RNIS).

* La fabrication et la logistique :

Renault et Nissan développent activement l’échange des meilleures pratiques, surtout dans le secteur de la production.

3 – Résultats :

Cette section permet enfin de répondre à la question, à savoir si la stratégie de développement de Renault est pertinente. Il convient d’abord de vérifier si les actions prises par l’entreprise sont en adéquation avec ses objectifs. Ces informations seront représentées dans le tableau suivant :

STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT | OBJECTIFS |

| Compétitivité | Innovation | Internationalisation |

Coopérations Techniques | X | X | |

Stratégie d’achats commune | X | | X |

Coopérations industrielles et commerciales | X | X | X |

Distribution commune en Europe | X | | X |

Informatique commune | X | | |

Fabrication et logistique | X | X | X |

Ce tableau permet bien de constater que chacune des décisions stratégiques prises par les entreprises correspond bien aux objectifs que s’est fixé Renault. Chaque Stratégie de développement est belle est bien imputable à un ou plusieurs objectifs de l’entreprise.

On peut donc dire que cette stratégie parait pertinente, du moins cohérente. Cependant, voyons si les objectifs fixés ont été atteints :

Certes, l’entreprise Renault a pris certains risques en se lançant dans cette coopération étroite avec Nissan. Cette dernière avait d’énormes soucis financiers puisque ses pertes s’évaluaient à 18 milliards d’euros. Pour redresser l’entreprise, Renault devait injecter 4, 89 milliards d’euros dans le capital de Nissan. Evidemment, c’est